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1、1 绩效考核 概念：收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工 作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。 2 绩效考核的重要性和原则 考核 人员 任用 人员 培训 薪酬 确定 人员 激励 考核的原则 n公开：评价标准明确 ，考核过程公开 n依据：实例、数据取 代抽象字眼 n双向与双赢 n反馈与修正 n记录：详尽记录考核 过程和结果 n定期化，制度化 3 绩效考核的程序 1. 确立考核体系，制定考核计划 n考核谁？ n考核标准是什么？ n谁来进行考核？ n怎样进行考核？ n什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 准 备 1. 自我考核
2、2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP、培训、激励、工资奖励等 实 施 使 用 4 考核的注意点和负面效应 考核的生命线双向沟通 n考核初期：确认考核标准和考核方式； n考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； n考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原 因、成绩与问题及改进措施进行沟通。 考核中不可避免的负面效应 L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理 L有些方面只能定性考核 L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品 L员工的自我评估难以准确无误 L考核方式选择的难度较大 L过细的考核耗费时间、精力，难以做到 5 企业在不同发展阶段考
3、核目的的侧重不同 成长期成熟期初创期衰退期企业生命周期 考核目的初创期成长期成熟期衰退期更生期 人事决策 员工培训目标 计划 员工职业发展 检查员工有效 性标准 组织问题诊断 更生期 6 设立考核系统要解决几个重要问题 获取对系统的 支持 选择适当的评 价工具 选择评定者确定时间安排保证评估公平 获取高层管 理者的支持 获取直线经 理的支持 寻求员工的 投入 注重实用性 成本（开发成 本、执行成本） 与考评效益成比 例 根据工作性质 的不同采取相应 的结果测量或者 是行为测量 决定上级、下 级、同事、客户 、自我评价的范 围以及权重 决定是日考核 、月度考核、季 度考核还是年度 考核 建立高层
4、管 理机构评审 和员工上诉 系统，保证 评估的公平 性 7 有针对性的考核，发挥考核的准确评价作用 考评种类评价因素考评手段方法实施时期考评对象主要目的 录用 招聘 考评 能力 适应性 工作态度 面试 特殊测验 适应性测试 评价中心 招聘时求职者 正式录用 的取舍 奖金 考评 业绩 工作态度 绩效考评表每年一次全体员工分配奖金 提薪 考评 能力 成绩 工作态度 绩效考评表每年一次全体员工 决定提薪 与否 及幅度 职务 考评 业务熟练 度 熟练度评定表每年一次 符合评定 资历者 增加职 务工资 调配 考评 能力 适应性 能力评定档案 适应性考察 不定期 职务调 整对象 调整岗位 晋升 考评 能力
5、与成 绩 工作态度 适应性 人品 面谈 适应性考察 考评档案 不定期 符合晋升 条件且受 到推荐者 确定晋 升与否 8 企业考核系统的组成部分 考核系统 测 量 子 系 统 要 素 子 系 统 指 标 子 系 统 管 理 子 系 统 9 考核测量子系统 相对标准法 绝对标准法 目标管理法 全方位业 绩评价法 考核 测量 10 相对标准法 直接排列 间隔排列 先选择最好的员工排在榜首，然后选择工作表现最差的 员工排在榜尾，在选择剩下员工中表现最好的员工排在 榜首之下，再挑选剩下员工中的最劣者排在榜尾之上， 如此类推 配对比较 将每位员工与所有其他员工逐一比较，如果某员工优于 其他员工的次数最多，
6、他就是最佳的员工。如此类推， 根据优于其他员工的次数去决定某员工的排列次序 强制分配法 根据测量的内容将员工排列，然后按照预定的百分率将 员工分成等级。例如，工作优异者占10%，工作一般者占 40%等 按次序将员工的整体工作表现排成一、二、三等 11 绝对标准法 特征 评价表 行为定向 评价表 假设虽然工作不同，但在所有工作表现优异者中都存在 一些共同的特征，例如勤奋、聪明、反应敏捷等。因此 特征评价表根据这些特征组成。特征评价表一般不会因 工作而异，是企业采用的统一评价表，应用于所有的员 工。但评价的标准是根据主观的决定，将员工的各种特 征评为优、良、中、较差、差等。 在工作分析的基础上，测
7、量的内容因工作类别不同而不 同，测量的对象不是主观的特征（例如聪明等），而是 客观的行为或结果。行为定向评价表由两部分组成：第 一部分列明所有与工作有关的行为类别；第二部分是在 每一行为类别下，列出一些可测量或观察的行为（或重 要事件），以便评价者能客观地在每个行为类别中，选 择一项最能形容某员工行为状态的描述 12 目标管理法 下级人员正进行的业绩 上级领导人定期检查进度 正确的衡量标准和上级领 导人的帮助 下级人员取得的最终业绩 最终检 查和业 绩的考 评 新的计 划 下级人员目标的初步说明 可利用的资 源 相互一致 上级下级 上级领导为下属推荐的目 标 下级人员的目标、计划 13 全方位
8、业绩评估法 按照各岗位的工作职责和目标 进行 对被考核者在完成工作任务过 程中所表现出来的能力和态度 进行考核 直 接 上 级 评 价 工作业绩 评价 工作态度 评价 工作能力 评价 横 向 评 价 下 级 评 价 工作态度 评价 按照各岗位的工作职责和目标 进行 重点是协调能力和服务质量 重点是沟通能力、监督能力和 帮助指导能力 自我 评价 员工自己针对考核期间的表现 做出对自己的评价 综合 评价 客 户 评 价 14 考核要素子系统 考核要素 工作业绩工作态度 工作能力 工 作 效 率 工 作 任 务 工 作 效 益 组 织 效 率 管 理 效 率 工 作 数 量 工 作 质 量 经 济
9、效 益 社 会 效 益 时 间 效 益 积 极 性 协 作 性 纪 律 性 责 任 性 理 解 判 断 力 开 拓 创 新 力 指 导 统 帅 力 协 调 交 涉 力 监 督 指 导 力 知 识 学 习 力 沟 通 服 务 力 15 考核指标子系统 业绩考核表根据不同岗位的特点来确定 态 度 考 核 积 极 性 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 协 作 性 是否主动协助上级、同时做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪
10、 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 业绩 考核 16 能 力 考 核 知识 学习力 理解 判断力 开拓 创新力 协调 交涉力 指导 统帅力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工 作计划 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决 定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地
11、实现目标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标 能否为实现目标而积极指导下属工作 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间 的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作 ，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或 建议 说明： 以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核和沟通、监督、指导由下级考核外， 其他指
12、标均由直接上级考核。 考核指标子系统 17 业绩指标考核标准的设计原则 业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的 业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可 业绩标准应该是具体和可以衡量的 业绩标准是有时间限制的 业绩标准是员工通过工作努力能够达到的 业绩标准是可以根据环境的变化而改变的 业绩考核指标要根据各个岗位的工作特点来确定 18 未来的企业考核 q人员工作越来越丰富化、工作的时间和地点更加不确 定，因此考核的重要性越来越大 q考核的形式与程序越来越个性化，考核的内容往往不 在因为工作设计，而更多地会根据个人来设计。 q考核要素更加复杂、具体化，通用表格越来越少 q非规范性问题经常出现，考核标准更加难以确定 q对考核人员的要求越来越高 q考核有效性的评价越来越重要
