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1、管理业务流程简介与流程图的设计,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,什么是流程？,在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素,清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责,流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果,产品定价 渠道管理 年度预算管理,企业的5年发展规划 产品定位 人力资源原则的确定,生产计划/管理 物料计划/管理 库存计划/管理 配送计划/
2、管理 需求计划/管理 客户服务,以项目为主的新产品研发/推广,决策层面,操作层面,有重复性,没有重复性,业务流程,核心业务流程,满足外部客户的需求 在流程的两端都面对外部客户 对于业务的成败有关键影响 注重于成果的体现 能带来竞争的优势,业务流程有多种形式，核心业务流程是企业管理过程的关键,一个完善的流程是由以下部分组成,流程负责人肩负的职责包括：,创新: 创造达到高绩效的环境 确定流程绩效的要求 设计、改善流程 设计计量和培训系统 回顾、解释绩效计量的标准 管理自动化和变革,指导: 把自己作为资源去支持员工，而不是监督员工 指导流程技术 管理期望、解决操作问题 协助解决争端 重新安排资源,宣
3、传: 在机构中代表流程 进行绩效要求谈判 确定与其它流程的界面 参加流程管理委员会 在需要时，推动主要变革 与其它部门谈判,还需要有专门的人负责监督流程的整体表现,传统组织结构,流程化组织,客 户,追求管理的效率要求传统组织结构中相互独立的职能部门向流程化业务组织改变,核心流程组,功能,产品营销 研究与开发,需求产生与管理,供应支持,企业支持服务,销售及客户开发 对分销商及用户的客户服务,采购 计划 生产/资源平衡 发送至仓库和配送,财务与行政 信息技术 人力资源 健康及安全,分业务流程,产品营销,研究与开发,销售,客户服务,采购,计划,生产,配送,财务,信息技术,人力资源,建立了核心流程的流
4、程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者,总经理,产品研发,客户服务,配送,库存,市场营销,销售,采购,生产,产业营销,研究与开发,销售,采购,生产,库存与配送,财务,人力资源,信息系统与支持,财务管理与决策支持,人力资源管理,信息技术支持,客户服务,业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩篱,层次中的 细节 不断增加,流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程,流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以下组成部分：,主要的输入和输出 任务描述 关键决策点 相关文档 任务责任 任务资源需求(时间、人力等) 其他与现有或期望表现相关的
5、考评方法,流程图的组成部分,流程 流程是一系列逻辑相关且连续开展的业务活动或更低层流程的集合。流程由业务事件(如，客户订单)触发，可产生具体的输出。 业务活动 被用来执行具体的业务功能(如，实施客户信用检查)。业务活动是低层的具体的业务操作，一个流程中可包括一个或多个的业务活动。一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动。 实体 实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件，如客户订单。 工作流图表 工作流图表是流程设计中的关键部分，是低层流程、业务活动或任务的内容和关系的图型表述。工作流图表可被用来描述任何一级的业务流程。 流程层面 根据项目的目标和需要，流程可被分解到不同的层面。以后如有需要
6、，还可将高层流程继续向下分解。,流程图关键名词定义,流程图关键名词举例,任务,流程,实体,工作流图表,流程层面,业务活动,业务活动,任务,图表符号,流程触发者是启动流程的一种输入。它同时也是流程所处理的主要实体。,触发者,流程最终结果,流程最终结果是执行业务流程的最后成果和输出。它表示流程对触发者的处理已经结束并已获得期望的目标。,高层流程,高层流程是流程在最高层面的表述。如“产生需求”,流程步骤,流程步骤代表流程在执行过程中所采取的一个具体行动。通过同时或有序的执行这些独立的步骤可以获得期望的业务目标。,决策,决策步骤被用来决定实体应通过哪个可能的路线到达下一个步骤或业务活动。,图表符号(续
7、),公共流程步骤代表可在不同流程中被执行的同一系列步骤。 (如，更新个人数据)。公共流程步骤使用同一名称和标识。,公共流程步骤,表示流程中使用或产生的文档和报表。,退出流程符号表示实体从该点已无法达到流程最终结果。,退出流程,连接器是连接不同流程和决策步骤的“路径”。在某些流程中需要对一个步骤具有多个连接器。,连接器,存储表示实体在流程中临时存放的地点。,存储,报表,编号标准,流程步骤的编号标准采用“工作分解结构”，它使用对象的层面和顺序来明确其在流程中的具体位置。举例如下：,1. 产生需求 1.1 - 1.1.1 - 1.1.2 - 1.1.3 - 1.1.4 - 1.2 - 1.3 - 1
8、.3.1 - 1.3.2 - 1.3.3 - 1.4 - 1.5 -,由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等。 例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息： 描述 对流程步骤的简单描述 资源需求 对应步骤所需的资源种类和数量 实际操作时间 最大/最小/一般操作时间 业务规章制度 规定操作方法的决策标准 重复工作 由于执行错误或不完整所占用的时间 转移 转移的方法/平均转移时间,流程文档,请注意收集！,通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制,采集基本流程考评信息 流程涉及人数 流
9、程步骤数 处理时间 总消耗时间(处理时间+等待时间) 资源占用水平 转移距离 采集与目标用户服务相关的特殊流程度量 使用绩效考评信息来设定改进目标和测量改进情况,内容? 数量? 时间? 地点?,流程绩效基准信息举例,流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。 泳道式流程图是描述业务活动与业务能力间交互关系的图表模型。它根据业务流程设计，拓展了工作流图表，使其能够细致描述业务流程和其他能力元素的关系并明确项目实施对能力的需求。,它被用来辅助： 明确完成业务流程所需的步骤 明确流程中的关键决策点 明确与流程相关的文档记录 明确相关任务的负责人 实现现有流程可视化 将复杂流程分解为简单步
10、骤 发现改进机会 发现改进的障碍 便于沟通新的流程设计 评价可能的流程变化和改进,业务流程记录工具 - 泳道式图表,1. 理解工作流图表。通过阅读所有辅助文档理解任务间的相互关联、为何如此联接以及对业务流程有重要影响的规章制度 2. 决定每一泳道的归属。一般来说，泳道的归属基于“角色”(即具体任务的执行者)。每条泳道代表一个角色 3. 依次将任务放入恰当的泳道(确保任务间的次序和联接与工作流图表中完全一样) 4. 添加附加泳道来描述支持信息 5. 将完成的泳道式图表与工作流图表作比较，确定两者在任务的联接和相互关系方面完全一致,制作泳道式图表,泳道型流程图举例,部门,流程图,人力资源部（总部负
11、责/分公司执行）,各部门/分公司,行政副总/ 总经理,初步筛选 - 履历表,初步拟定职位 等级及薪資范围,合格,否,是,主导或协调部门 进行面试,提出人員招聘需 求及资格条件,执行招聘 计划,签订聘用 合同,将这些优良人 选资料记录在 人力资料库,发出婉拒信,总部审核通过,否,是,发布招聘信息,決定人选及 最终薪资、职位等,核准,否,是,进行体检,合格,否,是,相关录用作业,关于人选薪资、职称等级的建议,开始,结束,修改和复查相关流程信息 确定面试对象 准备面试或重点团体会议 进行面试或重点团体会议 如有可能，观察现有流程 列出流程组成部分 将流程组成部分排序 准备绘制流程图 记录每个步骤的相关考评方法 记录不同步骤间的相互关系,从目标业务专家处获得反馈 如有需要，修改流程图 记录发现的问题 寻找可改进的机会 应用指导原则,制作流程设计图的具体步骤,
