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1、,人性化管理与应用心理学理论,中高层管理者培训之,主讲：贺君宏 企业管理教练、资深咨询师,导读,出发点：我认为，在相当的待遇水平下，影响员工工作积极性及工作态度最主要的因素不在于薪资水平，而在于组织氛围，包括工作的乐趣、工作成就、个人成长及前途、融洽的同事关系及上下级关系、良好的组织氛围、及员工个人对组织的情感因素等等。 方法：从提升个人（专业素质）能力、树立积极的工作价值观（即：全面、深入的认识人、事、方法）角度，改善分析、解决问题的方式（方法）、态度、立场等价值判断依据（价值观），从而改善管理方式、方法。 目的：改善管理者个人价值观念，提高管理能力，并营造良好的班组氛围。,世界是物质的、物
2、质是运动的、运动是有规律的、规律是可以掌握的、掌握后是可以创造价值的。,导读,基于对管理（及管理中一些基本问题）的认识， 以抛砖引玉的方式，讨论管理的方法，而不是给出管理的公式。 试着改变管理者的管理观念，培养管理者的管理思维（分析、解决问题的方式、人性化的管理等）， 而不是教管理者怎么把事做好，因为有做不完的事。,第一点要求上进： （管理者）从现在开始准备做一名职业经理人！,导读,尊重哪些事实？尊重哪些人性的规律？怎么才算尊重事实、尊重人性的规律？,这是管理者（管理者）对人、事物、方法的看法、认识问题？属价值观范畴。,如：对“学”“习”两个字的认识，学：指获得知识；习：（古）“鸟”数飞，即不
3、断尝试, 重复做。更重要的在于“习”。,管理工作应本着 尊重事实、尊重人性规律的原则来开展,最基本认识,3 人性化管理人性的规律,3.3、趋利避害,3.4、马斯洛：需求层次理论,3.5、正确地看待人的自私行为,3.1、霍桑实验,3.2、人性本质（性本善）,3.6、基于有限能力与认知的判断,3.7、从众行为（引导舆论）,人性规律,人性化管理的本质在于： 尊重员工、尊重并充分考虑其需求，合理的予以满足、不合理的予以引导。 作者观点,3.1 霍桑实验,心理学家【梅奥】,【具体结果】 当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时
4、，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行，除照明实验外，还做了福利实验、访谈实验、群体实验。,【照明实验结论】 1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系； 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件； 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。,梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。并提出人际关系理论组织行为学的开始。（了解人性的规律的根本目的）,霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具
5、有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。 当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。 时间从1924年11月至1927年4月。,照明实验 福利实验 访谈实验 群体实验,四阶段,7,3.2人性本质X、Y理论,X理论Y理论,麦克雷戈在1960年出版企业的人性面，他认为有些组织设计（及管理方式）乃基于错误的人性假设（即：X理论的假设）
6、。他将当时普遍的看法称为X理论，并提出一套不同的看法，称之为Y理论，与我国古代“人性恶”和“人性善”的提法相近。,我们认为，人的本性是善良的，人性化的管理应基于“人性善”的基本假设，尊重员工，尊重并充分考虑其需求，合理的予以满足，不合理的加以引导。,Y理论（性本善）认为人本性是善良的、积极的、主动的，不积极的行为是有原因的。人并非天生好逸恶劳，若在适当激励下，人能激励自己而富有创造力，外界控制不是促使人努力的唯一方法。人在自我承诺与参与决策中，可以自我控制。让员工对他们的任务有责任感，工作丰富化，便能鼓励人员承担责任。 人并不是懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于工作对他来说是一种满足还是一种惩
7、罚；在正常情况下，人愿意承担责任；人热衷于发挥自己的才能和创造性，并希望得到信任和认可，而不是过分的监督（不信任）及处分。,X理论（性本恶）认为，人性是消极的、被动的、懒惰的，人是不爱工作的，人的本性反对改革、对组织漠不关心，人是需要有人管理的。一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥，并利用惩罚以进行威胁。,Y理论,X理论,8,3.2人性本质（性本善）,我们认为员工本性是善良的、积极、主动、服从安排、有求美之心（如：注重衣着、努力把事情做好受到组长、主管的表扬、等等）、有爱心（在别人有困难的时候给于帮助，自已的工
8、作完成后帮助他人、为灾区捐款等等）、有进取心（不希望犯错误、犯错误后有意识去改正、争取比其他做的更好、希望有机会被调整到更好的岗位、希望受到公平公正的待遇、希望所在的集体比其它集体做的更好等等）、希望与同事友好相处、希望交到更多朋友、有爱护公物的意识等等，基于这样（人性善）的观点，我们认为管理者应本着尊重员工的方式管理，要求的同时给予必要的关心和帮助，对于员工犯的错误，应客观地对待并帮助及改正等等，尤其应避免简单地要求、处分及粗暴地对员工。 我们认为以下问题的发生有完全可以发现、了解清楚并进行改善的原因，且原因主要不在员工身上： 部分员工消极待工、不进取；恶意攀比行为；员工罢工； 班组不团结，
9、生产效率低，不互相帮助； 员工责任心不强导致生产异常经常发生； 员工不认真执行各种规章制度，如：着装、考勤、纪律、作业指导书； 员工经常不按要求进行首检、巡检；等等 如果这样的问题，只是偶然的发生在某个班某个人身上，则组长需要对其进行指导，纠正，若在某个班发生的多个人身、或是经常发生，则是组长有管理不到位的责任。对于这种情况，组长应对自己“认为自己对的”观点或看法重新思考，点检自己的管理方式。,人之初、性本善,3.3 对趋利避害的认识（一）,趋利避害的本能行为是客观存在的（是人性化管理要尊重的根本规律）；,趋利避害,示例,趋利避害的行为受自己对“利”与“害”的认识（价值观）指导；,要改变人的行
10、为首先要改变其对“利”与“害”的认识（价值观引导）；,价值观（对“利”与“害”的认识）是相对稳定的，而改变也会是缓慢而渐进的；,价值观（改变）是 学习 来的，学：获得（知识）；习：（鸟）数飞；,重温,如：为降低不良，以生产的不良品的数量多少来奖励或处分员工,组长认为这样可以降低不良（价值观念）,结果：员工将不良品带出去扔掉，行为恶劣？素质低下？不！趋利避害。,有时即使主管指出（学）这样做不恰当时，组长仍坚持这样做。当一次次的尝试（习）不成功时，才会试着去改变。,设备故障、夹具等改善,作业方法培训、熟练,分析其它原因,正向激励,趋利避害是人的本能需要，是所有行为的根本出发点；,良好的工作习惯（个
11、人）,良好的工作氛围（集体）,工艺、作业方法改善,不恰当的管理方式会造成错误的行为导向（利害认识），员工为选择对他最有利的行为（有的时候是离职）。,不要把自己的价值观强加给他人，要改变人的行为先改变（引导）他的价值观,3.3 对趋利避害的认识（二）,如此取暖,启示,眼前的利（当前工资的高低） 长期的利（能力的提升，个人的发展）,示例,积极地看待员工趋利避害的行为,承认并分析对”“利”与“害”的不同认识,试着善意地理解员工“不善意”的行为,试着接受不同的观点，并换位思考,正向激励,趋利避害,引导员工对“利”与“害”的认识与集体一致,3.3 趋利避害囚徒困境,1950年，由就职于兰德公司的梅里尔弗
12、勒德（Merrill Flood）和梅尔文德雷希尔（Melvin Dresher）拟定出相关困境的理论，后来由顾问艾伯特塔克（Albert Tucker）以囚徒方式阐述，并命名为“囚徒困境”。经典的囚徒困境如下（矩阵模型如表所示）： 警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择： 若一人认罪并作证检控对方（坦白，也即背叛），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监5年。 若二人都保持沉默（相关术语称互相“合作”），则二人则会因证据不充足判监1年。 若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监3年。,（3，3）表
13、示如果甲乙都坦白，则每人判3年； （5，0）表示甲沉默，乙坦白，则甲判5年，乙无罪； （0，5）表示乙沉默，甲坦白，则乙判5年，甲无罪； （1，1）表示甲乙都沉默，即二人合作，每人判1年。,答：坦白，因为无论对方怎么选择，自己选择坦白，都是对自己更有利的选择（趋利避害的行为，错误的管理导向会导致员工不善意的行为）。,问：甲和乙会怎样选择？为什么？,3.3 趋利避害囚徒困境,作为我们管理者，对于员工这样的行为我们要认清问题的根本，而不是一味的抱怨：为什么不从集体的利益出发？理由很简单：趋利避害的本能。 从管理角度来看，问题在于游戏规则的制定者管理者及其制定的规章制度。,这个案例是经济学（博弈理论
14、）的基本案例（对此还有其它不同的分析和理解）。,显然我们可以做两方面的工作： 其一、以积极、向上的价值观引导员工，从而改变其对“利”的认识，进而改善员工的行为方式； 其二、通过调整管理方式（如：制度（质量奖、绩效考核等），进而调整利害关系。,案例分析,3.4 需求层次理论,著名心理学家马斯洛观点：人的需求可分为五个层次,缺失性需要:没有得到满足时有强烈的动机，满足后减弱,成长性需要：满足后作用不但不减弱，反而增加,生理需要,安全需要,归属与爱需要,尊重需要,自我实现,成长性需要,缺失性需要,人都潜藏着这五种不同层次的需要。 在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。 最迫切的需要才是激
15、励人行动的主要动因。,这种理论可以解释：为什么像比尔.盖茨这样的世界首富还在努力地工作着。 分析需求层次的目的在于：对不同层次的人进行有针对性的激励。,3.4 需求层次理论,生理需求,五个层次,归属和爱（感情上的需求）,安全需求,尊重需求,一是友爱的需求，即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望关爱。二是归属的需求，即人都有一种归属于一个群体的感情，希望成为群体中的一员并相互关心和照顾。比生理上的需求来的细致，它和经历、教育、宗教信仰都有关。,这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、行等的方面的要求。如果这些需求得不到满足，人类的生存就成了问题。在这个
16、意义上说，生理需求是推动人们行动的最强大的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需求满足到维持生存所必需的程度后，其他的需求才能成为新的激励因素。,人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需求又可分为内部尊重和外部尊重。,这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。,自我实现,这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。,3.4 需求层次理论,颁奖时，通常都举行隆重的典礼，而不简单地把奖金打到他卡上，把奖品送过去。仅仅是个形式吗？不！形式的背后，更深层的原因在于：满足了人更高层次的需求尊重及自我实现，能更有效地激发人的动力，促人上进。 因为当主持人在主席台上，通过清晰、弘亮的音响设备，点到他们的名字时，他们在众目睽睽下，激动地从坐位上站起，整理一下本来就很整齐领带和西装，有时还向观众席深深地鞠一躬，然后从容地走过红地毯，走到聚光灯下的主席台上，并发表感慨时
