流程设计与流程再造.ppt

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1、流程设计与再造,管理的三次革命： 第一次革命是泰靳所提出的科学管理； 第二次革命是60年代日本推行的全面质量管理，即TQC； 第三次革命是流程再造，即BPR。,流程再造（BPR）产生背景,流程再造背景,世界最新的管理理论普遍认为，流程再造适用于三类企业： 第一类是问题丛生，已经面临危机的企业； 第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业； 第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。,来自客户的挑战：（贵、差、慢、服务） 来自竞争的挑战：企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 来自变化的挑战：世界经济形势和竞争规则不断变化，科技

2、高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。,当前企业面临的“三C”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C，所以我们叫做“三C” 挑战）,什 么 是 流 程,流程是：客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是：输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是：任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值， 并体现出创造和传递 的实际过程； 流程是：实现结果的通道。,分粥的故事 ：七人分粥，如何才能吃好？,指定一个人分粥？,每人一天轮流分粥？,找一个德高望重的人来分？,成立分粥委员会、监督委员会，形成监督和制约？,选任一人分粥，分粥的人最后拿粥。,1.流程的定义:流程就是一组将输入转化为

3、输出的活动进程。 2.流程的要件:输入的资源，活动，活动的相互作用（结构） 输出的结果，顾客，价值,什么是流程,为什么会出现这样的现象？,企业的困惑,企业发展时间越长，规模越大，部门建设就越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间 的矛盾就会越大。（矛盾、摩擦、扯皮、内耗） 关键词： 用流程接通部门！流程的权威大于权力！,在全球，麦当劳每三天开一家店；,在中国，肯德基每两天开一家店；,流程的意义,铁打的营盘流水的兵,流程的意义,以职能管理为中心以流程管理为中心的根本转变。,流程的意义,华为的成功之道,“为客户创造价值，永远是华为第一位的”,而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务（创造价值）。

4、为什么强调以流程管理为中心呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制。我们要简化不必要确认的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。,自检 职能式管理和流程式管理有什么区别？ 请你在认为正确的选项后“”内划“”。,组织结构 是否正确 （1）职能式组织结构层次 比较多？ 比较少？ （2）管理幅度 比较

5、宽？ 比较窄？ （3）流程式组织结构层次 比较多？ 比较少？ （4）管理幅度 比较宽？ 比较窄？,关注焦点,职能式管理关注的是： 流程式管理关注的是： 业务机制 是否正确 职能式管理形成 局部优化？ 全部优化？ 流程式管理形成 局部优化？ 全部优化？,流程的意义, 1. 给高层减压 通过适当分权、预算管理、任务分级处理等手段来减少审批环节，让制度和流程来保证公司业务的有效运作，使“人治”转向“法治”。,流程的意义,2. 流程使工作中的角色更加清晰及职责更加明确，打破部门行政区划、共同服务于既定的工作程序。 使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。,流

6、程的意义,3. 赢得主管们的支持 流程管理的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的提升。,流程的意义,4. 从对人负责转变为对事负责 流程管理不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，转变到对流程和结果负责，满足“客户”需求的观念上来。,流程的意义,5. 提升员工主动性 再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性无论何时都是至关重要的。,流程的意义,流程管理在企业管理中的重要位置,如果把企业比作一棵树： 它有四个部分：树根，树干，树冠，果实。 果实

7、财务结果 ，业务结果 树冠客户满意度 树干流程 树根组织的学习能力，应变能力,流程优化与再造的目的,小企业里的灵活和激情,1、解决企业“两低一高”现象,大企业里的官僚和呆板,案例1 假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5，000元，那么现在一天就可以多收入50

8、00元。,2、目的：降低企业内部的运营成本,案例2 福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。,2、目的：降低企业内部的运营成本,3、降低企业中层的沟通成本！,流程优化与再造的目的,流程再造的前提和条件,组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流

9、程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。 企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以员工为本，而不是以钱为本或以物为本。,1、以价值为导向：流程再造的最终目的是提高经济运行效率。,流程再造的基本原则,内部价值链：,外部价值链：,零售商,分销商,制造商,供应商,库存,生产制造,销售,售后服务,采购,2、以客户为中心（外、内）。顾客的青睐是企业的财富。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。 3、以团队为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以团队为本管理。,流程再造的基本原则,流程设计的层级结构,1、核心业务流程对公司的战略

10、意图起决定性 作用的流程； 2、主营业务流程对公司主要运营系统起主导 作用的流程； 3、日常业务流程公司运营系统中的所有具体 的工作流程。,核心业务流程识别,3级流程清单（示例）,流程规划图(示例）,流程的分类,决策流程： A、股东、董事、监事会等组建流程； B、公司战略、重大问题及投资流程； 业务流程： A、企业内部业务流程（职能部门）； B、企业外部业务流程（上游下游）； 管理流程： A、集团对各级分子公司的管控流程； B、资源配置流程（人财物、信息）。,COPQ冰山理论 （客户投诉、退货）,隐藏的低质量成本损耗,低质量成本损耗COPQ,客户忠诚度下降,过度的维修费用,过度库存,返工,索赔

11、,明显的损失,产能损失,降等级,传统看法,重新认证的成本,失去交易的机会,检验,诉讼费用,延迟交货,赶工成本,过长的生产周期,流程优化示例（新产品研发）,营业额成本=利润,两种流程设计理念 （推式） （拉式）,（一）“推式”流程设计理念与原则,问题：哪个环节最无奈、薄弱？ 以什么为中心？市场？客户？ 其中某个环节出问题了？（绩效）,企业、团队、个人,（二）“拉式”流程设计理念与原则,标致本田（雅格）,员工激励机制的重建,优化薪酬与福利。增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。 创造学习与晋升机会。培训不仅能提高员工的技术业务水平，更能激发员工学习与进步的欲望。提供合理的晋

12、升机会是公司管理层最重要的工作之一，让有能力的人在合适的岗位发挥最大的作用是提高工作效率的关键。,有效的激励系统是充分调动员工的潜能、实现自我激励，从而鼓舞员工士气达到实现企业战略目标的重要保证。有效的激励制度在于调动员工内在的动力因素，即自我激励因素。,组织发展的阶段性危机,在企业的发展过程中，总存在着一些危机。进行流程再造就是要为企业的员工建立一种危机感，使他们感觉到有很大有压力，必须不断进行管理变革，才能不被别的企业击垮。,意义 建立危机感是流程再造的前提条件。 让员工感觉到，我有危险，我所在的企业有危险。员工就有责任感，主动要求不断进行变革，帮助企业渡过难关，这样的企业将来一定会成为好

13、企业。 假如员工没有危机感，企业是很危险的。有的员工对企业不关心，老板发钱就干，不发钱就走。如果70%的员工有这种思想，那这个企业想要建设好是很困难的。,建立危机感,1,流程图的绘制方法,横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用A，部门总监用B，生产管理部门用C，物流中心用D，营销公司用E，工厂或者子公司用F等等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。,流程图的编号,公司代号（表示第个层次）（表示第 个层次的第张图）。 编号为管理信息化提供依据。 在E

14、RP等系统里，编号代表节点。 节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。 标明流程图的页数。 注明流程的主管部门。,进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。,流程图不要太复杂，一般只用三种图形： 第一种图形 椭圆，只表示开始和结束两个节点。 第二种图形 矩形，表示任务。 第三

15、种图形 菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。,图示方法,绘制流程图的原则,完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。 简明性傻瓜式。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。 便于检查人检查。 便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等,第一步 ：明确企业发展战略方向和目标 ； 第二步：识别影响战略的核心业务流程； 第三步：展示所有核心业务流程的现状； 第四步：分析所有核心业务流程的问题； 第五步：制定优化核心业务流程的问题。 关键词： 持续的优化与整改！,绘制流程图的步骤绘制流程的流程,例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。 管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。,管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。 第一栏是任务名称。 第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准。 第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。,管理标准和管理表单,绘制流程图,案例 图31 公司主导业务流程示意图 编号：HLL002,流程绘制应注意的要点总结,