《用友C-UFIDA实施方法论V5[1].0-项目管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《用友C-UFIDA实施方法论V5[1].0-项目管理（33页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、用友C-UFIDA项目管理,用友软件股份有限公司 ERP咨询实施部 2007年8月01日,用友C-UFIDA项目管理 项目管理简介 UFPMP 项目管理工具 项目管理模板 项目管理实战经验,目录：,用友C-UFIDA项目管理,用友C-UFIDA项目管理的概念： C-UFIDA项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 管理成本、时间、资源、质量。,用友C-UFIDA项目管理要点,ERP项目的组成要素： 项目的(界定)范围 项目的组织结构 项目的质量 项目的费用 项目的
2、时间进度,基本,依附于界定和组织,用友ERP项目成功的关键因素,清晰的项目目标： Clear objectives 明确的范围: Clear scope 项目计划: Good planning-time, budget, resource 团队精神： Team work-good mix 良好的沟通机制： Good communication 好的项目经理： Project manager 激励机制： Incentive 应变的能力： Ability to change,用友ERP项目管理的目标避免失败,对需求缺乏真正的理解 没有对客户的需求进行沟通与识别，或者没有充分理解客户的需求，导致项目
3、的交付结果不符合客户要求，项目失败。 计划不够充分 如果项目计划是有实施项目以外的人员制定的；如果制定项目计划时数据不够充分、准确，或者没有参考历史数据；如果项目计划不具备一定的深度，将都会导致项目的失败。 未按计划进行 或者由于项目计划过于粗浅，不值得去遵守；或者将计划置之脑后，使项目计划形同虚设，结果使项目执行缺乏相应的指导工具，导致失败。 人事方面的原因 项目任务无人负责；领导不力；责任分配不清，互相推诿扯皮，也会导致项目的失败。 团队协作方面的原因 项目小组成员没有把自己视为团队中的一员；沟通不畅；协作不够；激励不足，同样容易导致项目的失败。 高层管理者方面的原因 管理者不能提供相应的
4、资源；没有给项目经理明确的授权；支持力度不够，或者拒绝接受现实；现存的组织结构方式不支持项目管理模式；制度不全，都会导致项目的失败。,C-UFIDA：IMPM项目管理,资源管理,计划管理,风险控制,文档管理,质量管理,范围管理,以用友UFPMP项目管理工具为核心的C-UFIDA项目管理工具，不仅仅包括UFPMP，同时还 包括一些辅助性的工具，如MS Project等，方便顾问针对实施路线图开展项目管理。,C-UFIDA项目管理服务主要侧重于UFPMP项目管理工具包的使用，为用户方提供完善的项目管理服务。 目的：资源协调、范围确认、计划监控、风险控制、文档跟踪、质量监督等。 利益：在ERP项目的
5、实施过程中要基于各业务小组之间的信息沟通，制定总体和局部的工作协调计划，及时发现疏漏，把握项目的总体进度，从而保证项目实施成功。 方法：按ERP项目管理的理论，除强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防外，还包括对项目阶段中纵向监控、问题清单的跟踪、工作总结等服务于客户的工具，用来实现客户所需要的目标与期望。 项目管理工具包指的是C-UFIDA中用到的所有工具，包括： UFPMP 项目管理平台 MS-Project 项目管理工具 UF-Estimator 实施成本测算工具 ,IMPM总体介绍与工具,IMPM任务,UFPMP 项目管理工具 项目管理模板 资源管理 范围管理 计划
6、管理 风险管理 文档管理 质量管理,IMPM1用友UFPMP,项目管理平台应用流程,项目管理平台实现项目精细化管理,实现项目的全生命周期管理 打通销售、实施、运维之间的部门信息壁垒，将项目管理从实施环节提前到销售环节、推后到后续的运维服务，实现整个项目生命周期的管理。“ 实现与客户服务系统的对接，实现验收项目的自动接转与客户项目信息管理。 实现项目全面计划管理 在现有项目计划管理的基础上，实现项目主实施计划到项目详细实施计划，从项目详细实施计划到项目任务计划（项目派工）的全面计划管理。 顾问工作管理 通过项目任务计划功能，落实顾问的日程安排及时间管理 所有顾问每天的工作计划及安排必须进入系统
7、工作计划执行情况在系统反馈 项目知识成果管理 顾问在项目实施过程中的文档要及时上传到UFPMP系统 项目收入与成本管理 通过项目收入管理，实现各项目收入数据实时掌握。 在实现有效人天管理的基础上实现项目人天成本管理 实现项目费用管理 每个项目结束后系统中必须出具每个项目的损益表 项目计划预算管理 所有项目实现项目计划预算管理，明确项目的收款计划、主实施计划目标和人天、费用成本控制目标 项目计划及预算的执行情况是考核项目经理项目管理能力的主要依据,IMPM2项目管理工具,项目生命周期,并非所有项目都有明显的阶段1 4 有些常规项目始自阶段3， 故执行项目前仍需明确项目目标和范围 若阶段1和 2未
8、被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段 1和 2 当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案,项目管理方法和工具,头脑风暴 Brainstorming 任务细分 WBS 矩阵图 Matrix 网络图 Network Chart 甘特图 Gant Chart 直方图 Resource Histogram 项目评估技术 PERT,项目管理方法应用,头脑风暴 Brainstorming,头脑风暴 Brainstorming 快速收集各种想法或意见 尽量发挥个人的创意和想像力 头脑风暴的三大原则 围绕主题 产生构想愈多愈好，鼓励创新构想 期间不必评估 待头脑风暴结束后，才开始评估和完善
9、构想 头脑风暴的执行方法 分组讨论效率更高 简述要讨论的问题，给出时间限制 自由发言 / 轮流发言（遵守三大原则） 记录全部构思 补充相关意见 / 资料 收集整理所有创意然后作理性评估 取舍结果,WBS 项目任务细分,WBS可以比较系统地分析和表达项目中的每一项任务,矩阵图 项目责任分工,网络图 项目运作流程,直方图 项目资源配置,资源估算,甘特图,确定项目目标,确定项目目标（项目的真正目的） 明确客观条件 找出并解决矛盾 识别需求，问题或机会（客户的真实需求是什么） 明文“ 产品/系统” 会做什么 明文“ 产品/系统” 不会做什么 准备方案（如何评估客户、客户如何评估你） 管理客户期望值 客
10、户告诉你什么 客户假定了什么 什么能使客户兴奋起来 系统实现（不要偏离轨道）,心怀目的来开始工作 ! 设定一致同意的目标和目的！,IMPM3项目管理模板,项目特征： 有明确目标 有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二的 项目任务可分解 有客户 需资金支持，会调用不同资源 有不确定因素,资源管理RM,目标Purpose 保证实施资源的适当投入对于项目实施的成功起着决定作用。包括用户方项目实施资源的投入和用友方项目实施资源的投入。 任务Tasks 检查各项工作应提交的结果及文档是否完成并合乎质量 用友ERP企业管理软件，蕴含并反映了企业各项业务运作与管理思想，需要企业各个业务部门的积极投入，否则
11、将会使项目推进遇到极其巨大的困难。但业务部门由于存在自己的经营任务与目标，往往不愿意让业务骨干在项目上花费大量的时间，但这样却会导致不能全面反映业务需求、活动效率低、决策慢，导致项目进展不顺、推动力度不足。 经验表明，ERP的实施涉及大量的业务处理流程与企业核心的管理理念与组织架构，必须得到各部门的通力合作，尤其是业务部门骨干的参与。 因此用户方建议进行二级项目管理。即：用户方项目领导小组包括项目总监和质量保障经理。负责试点期和推广期的组织、协调和推广工作。 用友方项目包括项目经理、资深咨询顾问（方案经理）、高级实施顾问、实施顾问等角色。 角色Roles 用户方实施小组项目经理：项目经理全权负
12、责项目管理，同时分别按财务，分销，客户化开发，系统支持等技术方向设立技术专门小组，负责技术方面的协调。职责如下： 作出项目实施计划 安排资源，协调项目组成员的工作 保证项目按规定的标准和质量进行 定期提交项目进展情况报告、及时提出需要解决的问题 管理项目风险 控制项目预算 工作进度管理 用户方质量控制经理：负责试点期的质量控制。 用友方实施资源投入：按照项目实施方法论要求，进行多角色协同交付。 结果Result 成果Outcome：确保项目组织在项目“实施准备”阶段成立，并在后续实施周期内保持人员的良好运转。,范围管理SM,目标Purpose 保持项目实施范围的前后一贯性是非常重要的。如果出现
13、需要改变原定实施范围的需求，都应以正式文档方式提出，项目小组成员必须谨慎考虑项目范围的改变将对整个项目进程可能产生的影响。必须在批准后才能进行。在实施过程中必须加以跟踪。 任务Tasks 范围改变文档内容 说明范围改变内容，理由。 说明改变部分在项目进程中的状态。 评估改变部分对项目进程可能的影响。 评估改变部分对项目费用可能的影响。 批准程序 提出实施范围改变请求报告。 提交用户方项目经理查阅和签字批准并内部存档，同时提交项目实施领导小组、用友方项目经理等。 凡涉及到整个项目进展，费用成本调整较大的改变，必须交由项目实施领导小组批准通过。 跟踪执行 范围改变书签字后，开始正式执行。 调整相应
14、的实施计划。 任务完成进度报告应当定期提交项目双方检查，完成后应当由双方项目经理签字。 角色Roles 用友方项目经理、用户方项目经理 结果Result 成果Outcome：确保项目实施在双方项目组可控范围内，确保项目实施成功。,计划管理PM,目标Purpose 根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。 任务Tasks 计划管理包括： 按周作出工作计划，并经双方批准。 每周进行工作量统计，质量检查。并由客户签字。 每周作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。 工作分解到人。 项目经理应随时协调每人的工作。避免重复或
15、脱节。 报告机制： 项目小组成员应首先在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级向组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报。 沟通机制： 每周或每两周举行一次项目会议，审查本周计划执行情况、项目状态与存在问题，以及讨论下周工作计划。 每周提交项目状态报告，书面列示完成任务、存在问题及下周计划。 采用备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。 角色Roles 用友方项目经理、用户方项目经理 结果Result： 成果Outcome：双周滚动工作计划、周工作计划与总结/月工作计划与总结、里程碑计划、阶段计划等，保证项目进度符合计划要求。,风险控制RC,目标Purpo
16、se 分析各种风险，减少风险发生的几率。 任务Tasks 用户不能准确表达需求/用户技能的限制：行业项目经验共享、知识/技能转移、模板与工具使用。 实施范围的不断扩大及项目延期：建立项目实施领导小组、明确预算控制、经验丰富的项目经理、定期报告项目实施的进展及存在的问题、实施范围变化书面文档变更程序、问题汇报和解决的标准工作流程。 顾问的能力和可提供的数量：顾问能力检查、项目实施经验、无多重任务、行业经验。 系统技能和技术风险：数据库、中间件、开发平台、效率。 领导层的全力支持：用户方项目经理最好由公司付总专任或兼任；定期或不定期汇报；保证上级机关及时准确地得到需要的数据。 业务流程和岗位的调整：积极引导和培训职工使之适应新的工作岗位。 避免各类人员业务水平不一对项目实施的影响：骨干、IT水平、调研的启发式询问、业务现场调查、 鼓励创新、管理理念介绍、知识转移。 避免实施人员变更影响项目进度：所有实施人员所作的实施工作都应有文档记录，经客户方确认的文档应交由专人保管，包括纸张和电子介质。所有
