《公司价值管理与cfo功能_[教材]》由会员分享,可在线阅读,更多相关《公司价值管理与cfo功能_[教材](75页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、公司价值管理与CFO功能,(一)时代的悲哀与职业的迷茫: 财务的混乱与混乱的财务,他们在创造价值,还是毁灭价值? 摘自2001年几个上市公司年报的资料,公司名称 期末应收帐款 本期主营业务收入 ST 国嘉 9208 692 通化金马 40166 10043 天津汽车 360877 340594 海南高速 93095 35148,企业价值: 帐面价值 市场价值 内含价值:未来收益(现金流量)折现总值,现金: 库存现金 货币资金 现金与现金等价物,经营性、筹资性、投资性现金流量,现金净流量(NCF),自由现金流量(FCF),经营性现金流量 营业收入 营业成本费用(付现性质) 所得税 息税前利润加折
2、旧(EBITDA) 所得税 企业自由现金流量(经营实体自由现金流量) 息税前利润加折旧(EBITDA) 所得税 资本性支出营运资本净增加 债权人自由现金流量 股东自由现金流量 股东自由现金流量 企业自由现金流量 债权人自由现金流量 息税前利润加折旧(EBITDA) 所得税资本性支出营运资本净增加+(发行的新债清偿的债务),广东大厦(广东国投控股子公司)拍卖价格,资产账面价值: 18.4 亿元 负债 18.1亿元 (其中欠国投7.1亿 资产评估价值 10.5亿元 拍卖 的低价 3.5 亿元 拍卖的成交价 3.5 亿元,(二) 什么是“公司价值管理”,麦肯锡7S模型 (企业成功因素),战略,制度,
3、技能,结构,员工,风格,价值观,财务导向: 自由现金流量 机会成本与WACC,财务价值管理,EVA,NOPAT,WACC,CAPITAL,销售增长,利润,现金税率,固定资本追加,营运资本追加,NPV,短 期,长 期,财务价值树,经济增加值(EVA) 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中:税后营业利润息税前利润(1所得税率) EBIT (1 T),EBIT = 利息 所得税 净利润 投资资本 :使用的全部资产 (净资产负债),例如:某个分公司目前资产总额3500万元,年税后净利润280万元,所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为: EBIT
4、(息税前利润)利息 所得税 净利润 100+ 280(130%)30% 280 = 500万元 税后营业利润 500 (1-30% ) 350 万元 经济增加值(EVA) 350 3500 6%140 万元,(三) 财务房式图与CFO功能,美国托马斯沃尔瑟等所著的再造财务总裁从CFO总裁办公室架构的实验中,总结出来再造财务总裁五个深入发展的角色: 商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、过程与体系。 财务总裁办公室“房式”图,管理控制 计划/预算 流动资金 成本管理 预算或模型化 管理 税收计划 平衡表管理 现金 外部报告 收据 资本预算 存货,战略管理 战略分析 绩效 获利 衡量尺度 报
5、告,顾客 企业营运,竞争者 外部团体,财务交易过程和体系 订单 完成 财务 信用 现金 通帐 支票 分配 决算 支出 计划会计 报告 税收支持 制造成本 人力资源 工资单 时间报告,内部控制框架 控制环境 风险安排 控制活动 信息交流 监督,财务部门 战略重心 经营为导向 挑选 培训 职业路径,CFO: 公司管理会计体系的设计者 与督导实施者,集团总部的管理会计,分部的管 理会计,决策中心;制度中心;信息中心; 监控中心 ;考评中心,收入利润中心; 成本中心; 内部制衡与自律中心;制度执行 信息反馈中心,集团财务与管理会计的基本内容: (全方位、全员、全过程),1、构造规范的法人治理结构,尤其
6、是极具决策力和控制力的董事会;,2、建立严格的逐级分项授权制度和禁止性规章,3、 以职位分离、权限牵制为重点,建立严密的制约机制(决策、操作、监控的分离,业务、资金、信息的分离),7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系,8、以激励与约束对称为目标,完善业绩评价制度和考核办法,4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系,5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会计报告体系,6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系(财务、电脑、部主任主管委派制),三、从财务决策机制,判断上市公司治理能力,现代企业制度与法人治理结构,股东大会,董事会,总经理,监事会,集团公司机构图,电
7、机,难点:企业竞争优势?,重点:制度优势与游戏规则?,前提:各自定位?“我是谁”,答案: 公司法与公司章程,中国公司治理结构的病症,一股独大,内部人控制,软弱的董事会,监事会虚挂,决策授权不明晰,绩效评价走过场,信息披露不透明,外部监管不力,激励与约束机制不完善,“一个公司上市了,首先要本着一个原则,就是要为股东负责,要为投资者负责,因为他们才是真正的老板,我们是在替人家理财,替人家经营。持股人花了这个钱,你怎样回报的,你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界,而是从持股人的感觉上去认识世界。” 东软集团董事长 刘积仁,公司财务治理,财务决策机制,财务
8、监控机制,财务激励机制,财务分层管理: 出资者理财、经营者理财、 财务经理理财,企业财务分层管理制度安排 财务管理主体 管理对象 管理目标 管理特征 出资者财务 资 本 资本保值与增值 间接控制 经营者财务 法人资产 法人资本的有效配置 决策控制 财务经理财务 现金流转 现金性质收益的提高 短期经营,公司治理下的财务决策机制,股东大会,董事会,董事长,投资战略委员会,经理层(总经理),独立董事,白银铜城商厦(集团)股份有限公司 1999年第二次临时股东大会决议公告 二、审议通过了股东大会对董事会授权的议案: 会议同意授权董事会对以下事项行使决策权; 1、对不超过最近一个会计年度会计师事务所核定
9、的公司总资产20%的资产处置行使决策权; 2、对不超过最近一个会计年度会计事务所核定的公司的净资产50%的投资项目行使决策权。 赞成票2231.8877万股,占出席会议股东及股东代理人所持表决权的56.34%,反对票1729万股,弃权票0.91万股。 白银铜城商厦(集团)股份有限公司董事会 一九九九年十二月十三日,四、从募资投向, 判断公司的核心竞争能力,公司的“卖点”是什么? 是“一个”什么? 还是“几个”什么?,新的一年,在企业核心战略上,公司将以“科技领先、利润导向”经营理念,故此将专注拓展公司“冰箱”与“空调”核心业务,摒弃单一减价的恶性竞争,积极利用公司本身强大的技术基础为产品增值,
10、以产品为竞争武器,以高增值的节能效用提升产品价格水平,从而突破困局,为股东带来理想回报。,摘自广东股份有限公司2001年年报,缤纷的战略思路: 摘自年报与上市路演几个片段,公司现有经营方针: 加速构筑大农业产业事业平台,以饲料为基点,打通上下游产业链,形成种植业(饲料原料)饲料(规模化生产销售)养殖业(畜禽畜牧及其配套服务)食品(规模化深加工及销售)及乳业,这种相对完整产业体系。 根据公司可持续发展战略需要,在畜禽(含水产)饲料的基础上将乳业作为公司主营业务,并在今后相当时期,着力发展乳业,将其构筑成公司基础产业的另一个事业平台。,申能股份是集电力、石油天然气、金融产业于一体的投资经营型公司。
11、2000年,申能股份的净利润达15.23亿元,每股收益0.933元,在国内同类上市公司中排名第一。与其他单纯从事电力或石油天然气生产的上市公司比较,申能股份一体化的投资体系,在公司盈利能力及抗风险能力方面占有绝对优势。,三驾马车并进: 申能股份产业竞争性分析,能否抓住机遇,迎接挑战也就成为公司上市的重要使命。为此,中铁二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”战略发展目标,即建成跨行业、跨地区、跨所有制、跨国经营和产业多元化、经营国际化、管理现代化、组织集团化的新型现代企业集团。,-套话 大话空话废话,全 兴 集 团,风险投资,全兴股份有限公司,全兴白酒业企业,四川制药股份有限公司,成都九兴印刷包
12、装公司,全兴房地产开发公司,东风商贸广场,全兴足球俱乐部,21世纪体育报,剥 离,从万科的经历分析: (将所有的鸡蛋放在同一个篮子里,死死的盯住它。) 突出主业,有进有退,相关发展,盲目的扩张、多元化的发展思路: 我们为此付出了高额的“学费”,我们现在活得好累。,4、GE公司不好学 GE 不是多元化的理由,GE的口号: First, Second , Close , Sold,5、安然的启示: 产业转型翻车,6、中国公司的战略瓶颈: 产业转型的强度、跨度、节奏,我 最 “害怕”的歌词口号:,跟着感觉走,让它带着我。,我有一颗异动的心,五、从财务管理体制, 把握公司的控制力,母 公 司,分公司,
13、事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,控股权(法律) 控制权(财务),管理盲点 :一统就死,一放就乱,集团体制效应:集权与分权的模式的决策难点,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力(8人原理) 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象 ,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,控 制 失 灵,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,各自为政,总部多考虑平衡而放弃效率,业务单位的两种状况,好的单位:另立山头,资源内部循环,总部渗透乏力,差的单位:渗入总部的资源循环,
14、总部的心病,GE公司: 遍布100多个国家,年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上,通常达10亿元。 这些钱很快就不见了,购买了欧洲(隔夜)基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作,但有权对总裁的各种费用进行审查,并有权拒绝报销。,“韦尔奇”热该降温。唯有制度才能打造百年GE,理念: 以制度理财 :定好游戏规则,不折不扣实施 用统管聚财: 以财务集权为主体体制 抓龙头控财: 以现金流转为中心 用指标管财: 推行全面预算管理,资本市场监管与财务管理要求的悖论: “五分开”与“财务统管“,(三十八)加强资金的监督和控制。实行母子公司体制的大型企业和企业集团,应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监督和控制,建立健全统一的资金管理体制,充分发挥企业内部结算中心的功能,对内部各单位实行统一结算。严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户,结算账户统一归口管理,取消内部各单位违规开立的银行账户,