项目管理 一级建造压缩版

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1、 2 1Z201000 1Z201000 建设工程项目的组织与管理 1Z201010 1Z201010 建设工程管理的内涵和任务 P1-2 【1】建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。决策阶段的管 理开发管理；实施阶段的管理项目管理；使用阶段的管理设施管理。 P3 【2】工程项目管理是建设工程管理中的一个组成部分，工程项目管理的工作仅限于在项目实 施期的工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核 心任务是为工程的建设和使用增值。 【为建设增值】确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。 【为使用增值】

2、确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用功能、有利于 降低工程运营成本、有利于工程维护。 1Z201020 建设工程项目管理的目标和任务 P4 【1】图1Z201020 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备 阶段和保修期。 【决策阶段工作】编制项目建议书、编制可行性研究报告 【设计准备阶段工作】编制设计任务书 P4-16【2】五方项目管理业主方、设计方、供货方、施工方、项目总承包方的项目管理。 由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务属于业主方； 项目总承包的两种模式： D-B ：设计和施工任务综合的承包； EPC ：设计、采购和施

3、工任务综合的 承包； 五方项目管理三个考点：利益、阶段、目标 P15 【3】按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工 总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工 总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目 标负责。 P16 【4】施工企业委托工程项目管理咨询公司对项目管理的某个方面提供的咨询服务也属于施工 方项目管理的范畴。 1Z201030建设工程项目的组织 P17-37 【1】组织论、组织工具：4图4关系4方框、3种组织结构3个流程组织、2个分工表2 重合同关系。 【

4、4图4关系4方框】项目结构图表达项目工作任务方框中是任务方框间是直线； 组织结构图表达指令关系方框中是工作部门方框间是单向箭线； 注意识图 合同结构图表达合同关系方框中是参与单位方框间是双向箭线 工作流程图表达逻辑关系方框中是工作方框间是单向箭线（注 意存在菱形框） 【3种组织结构】职能组织结构多个矛盾的指令源传统 线性组织结构唯一指令源较大型组织系统中指令路径过长 矩阵组织结构横、纵两个指令源适用于大型的组织系统 职能组织结构中，可能到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令。 图1Z201032-7，注意分清abc三个图对应的解释。核心以实线为准。 【3个流程组织】工作流程组织包括： 管

5、理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程； 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程 3 等。 业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的工作 流程组织的任务。 【2个分工表】各编各表 工作任务分工表：在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费 用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行 详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成

6、本）控制、进度控制、 质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制 工作任务分工表。 每一个任务都有至少一个主办工作部门。 管理职能分工表：是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各 项工作任务的项目管理职能分工。（注意P31管理环节中的筹划；岗位责任描述书、管理职能分工 表、管理职能分工描述书） 【2重合同关系】合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。 P26 【2】对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图，或称项 目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如

7、项目管理班子）中各子系统之间和各组 织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的 组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进 行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。业主方、设计方、施工方、供货 方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 1Z201040 建设工程项目策划 P37-40 【1】建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划实质是知识管理 的过程。工程项目策划是一个开放性的工作过程。 决策阶段策划的工作内容：项目定义和项目目标论证

8、项目总投资规划和论证。 实施阶段策划的工作内容：项目目标的分析和再论证投资目标的分解和论证；编制项目投资总 体规划。 项目编码体系分析属于决策阶段的组织策划，建立编码体系属于实施阶段组织策划。 1Z201050 建设工程项目采购的模式 P41 【1】我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。而在国际上不少国家有 设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。 P42 【2】建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组 织集成化。 建设项目工程总承包的主要意义并不在于“”总价包干和 交钥匙 ，其核心是通过设计与施工过程的 组织集成，促进设计

9、与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。 P42 【3】业主方工作：编制项目建设纲要或设计纲要；项目总承包方工作：编制项目设计建议书， 设计评审，合同洽谈 P44-45 【4】施工总承包管理模式的内涵是：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施 工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施 工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担 部分工程的施工，它也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。 施工总承包管理模式的特点: （1）投资控制方面：在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总

10、承包管理费，而不确 定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险； 4 （2）进度控制方面：有利于缩短建设周期。 （3“）质量控制方面：分包工程任务符合质量控制的 他人控制”原则，对质量控制有利； （4）合同管理方面：一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负 责，业主方的招标及合同管理工作量较大； （5）组织与协调方面：采用施工总承包管理模式的基本出发点。 P47 【5】施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点： （1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部 分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依

11、据； （2）所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利； （3）在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。 P47 【6】在国际上业主方工程建设物资采购有多种模式，如：（ 1）业主方自行采购；（2）与承包 商约定某些物资为指定供货商； （3）承包商采购等。采购管理：采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。 1Z201060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法 P47-51 【1】建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项 目工程总承包的模式，业主方也可以委

12、托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。 设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划。 建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。 业主方往往忽视对设计过程的管理，这是项目管理的一个误区。应指出，设计阶段的项目管理是 建设工程项目管理的一个非常重要的部分，设计的质量直接影响项目实施的投资（或成本）、进度 和质量；设计的进度也直接影响工程的进展。 项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划由项目经 理组织编制。 项目管理规划大纲可依据下列资料编制：可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定； ”招标文件及有关合

13、同文件；相关市场信息与环境信息。 1Z201070施工组织设计的内容和编制方法 P52-53 【1】施工组织设计协调施工过程中各施工单位，各施工工种，各项资源之间的相互关系。 施工部署及施工方案包含合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案； 施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排； 施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施工。 P53 【2】按编制对象：施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。 内容注意对比 P55-56 【3】施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。 施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；

14、单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责 人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部（分项） 工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。 由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人 或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。 规模较大的分部（分项）工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。 P56 【4】项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充。 1）工程设计有重大修改；2）有关法

15、律、法规、规范和标准实施、修订和废止；3）主要施工方法 有重大调整；4）主要施工资源配置有重大调整；5）施工环境有重大改变 5 1Z201080 建设工程项目目标的动态控制 P57 【1】项目目标动态控制的工作程序： （1）第一步，项目目标动态控制的准备工作 （2）第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制 （3）第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。 P58 【2】项目目标动态控制的纠偏措施 对比看 P58 P84-85 P155-157 P326 P59 【3】对于大型建设工程项目，应通过编制工程总进度规划、工程总进度计划、项目各子系统 和各子项目工程进度计划等

16、进行项目工程进度目标的逐层分解。 进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目， 控制周期可定为一旬或一周等。 进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。 如有必要（即发现原定的工程进度目标不合理，或原定的工程进度目标无法实现等），则调整工 程进度目标。 P59-60 【4】投资控制包括设计过程的投资控制和施工过程的投资控制，其中前者更为重要。 在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的比较，以及工程预算与概算的 比较。 在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括： 1）工程合同价与工程概算的比较；2）工程合同价与工程预算的比较；3）工程款支付与工程概算 的比较； 4）工程款支付与工程预算的比较；5）工程款支付与工程合同价的比较；6）工程决算与工程概算、 工程预算和工程合同价的比较。 通过项目投资计划值