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1、用人主管选才 技巧,目 录,需求与面试须知 履历分析 面试程序 面试技巧 精英面试方法 试用期管理,订单/市场变化多 业务工作量多 应付/支持相关部门的工作多 非例行工作多 改进/创新点多,五多,部门人手少(离职率高) 能人少 听话的人少 岗位稳定的人少 一个月加班60小时的人少,五少,老板的烦恼,招聘到不符合的人让我损失惨重,在招聘工作开始以前，有必要花时间分析一下几方面的原因： 1、是否新设置一个职位？ 2、是否要取代一名在公司中已有多年资历的 员工？ 3、是否要取代一名进公司不到两年的年轻员 工？ 以上能否通过改善提高生产效率的方式以解决?,1).招聘的原因：,一、需求与面试须知,1.需
2、求前须考虑,对外敞开大门招募人才可能会引发什么样的 问题(服务精神，进行中的行动)？如何避免？ 继任者将面对如何的工作氛围？ 他所面对的第一个挑战会是什么？第二个呢？,2). 能否对内招聘?,一、需求与面试须知,3)资历不足两年的年轻员工辞职 他是在什么情况下离去的？对岗位环境的抵制？同事们的排斥？个人性格方面的冲突？ 责任不清工作界限上的不明确，自我管理上的模糊？ 战略、政策上的新方向？无法与企业文化相统一？ 工作的减少？工作积极性降低，无法得到激励？ 薪水定位不合理？ 对人员引入和教育的情况(空投、缺少后续措施)。 对他职业能力的诊断中产生错误？ 是否可能重演？ 这样的话又要如何避免?,一
3、、需求与面试须知,-原因是什么？ -这里是否涉及一个职能技能、行为或是方法上的问题？ -这种局面会否重演？,4).解 雇,一、需求与面试须知,离职面谈是招聘实景诊断中不可缺少的一环，因为通过它我们可以做到： 为了企业将来而改进目前存在的一些不足和不良运作： -重新检讨组织结构和岗位设定 -检讨薪资制度 -发现其他员工的不满 -发泄以后，可以开开心心地离去 -可以发现公司基层的黑恶势力 -对谣言和非正式信息进行解释 -避免使用暴力,5).离职面谈 ?,一、需求与面试须知,1).有无接班人计划,一、需求与面试须知,2).有无积极、适时的沟通：,3).有无预警机制,6).事先应对措施?,2、工作分析
4、及职位说明书,关键词:成功招聘或招聘的前提条件之一-工作分析,工作分析,职位分析,通过观察和研究,确定工作的确切信息及执行程序;方法:IE、观察法、问卷调查法、面谈法、实践法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法等。,该职位各主要工作分析的总和； 职位的目的； 职位的位置、责任权限的优先级、基本资格条件等； 职位作业的依据标准,一、需求与面试须知,3、招募时间的计算,注：1、培训时间因人而异，内部可适当掌控； 2、招募时间受地区、季节、资源等外部市场因素限制。,到岗工作时间,人员招募时间,必要的培训时间,=,+,一、需求与面试须知,4、请给我招几个人？,审批手续不全（口头、电话、邮件
5、等） 填写不完整（缺项、叙述不全、甚至无联络方式） 主管审核不严，增加了后续招募/沟通的难度 认为招募人员应该知道（知己不知彼）,招募计划应坚持的原则：少而精、宁缺勿滥、先内后外,一、需求与面试须知,5、重视而不迷恋分数,分数高者 毕业不久 一直从事与笔试相近似工作（翻译、科研） 有爱好倾向者（外语、算数）,不能唯分数万岁（如：眼前与发展-维修员与设计师） 与出题风格（选择、填空、语法、计算）不适应 与笔试环境（气候、紧张、休息、心情、噪音、匆忙）相关 与真实程度有关（左顾右盼、多次考核、漏题）,一、需求与面试须知,6、成功面试沟通的原则,无论我是否同意你的观点，我都尊重你，给你说话的权利，并
6、且尽量以对方的观点去理解谈话的内容，同时将自己的观点有效地与对方交流。,一、需求与面试须知,履历分析要注意（1）.,对培训的描述：学校，年级，文凭，研讨会，培训证明，旅 行研讨会，企业实习如果简历中的这一部分很长，这 表明候选人对自己的资格可能有些不自信，也表明他在自 己职业经历方面没有很多的信息要提供给我们。 履历中时间上的漏洞：可以试着通过一些方法来加以填补。 在面试要把漏洞弄清楚，因为否则不可能事先知道其原 因。但是也不要去胡乱猜测 许许多多的爱好，个人的兴趣，爱好。而所写到的职业上的 关注，兴趣可能就会比它短了。,二、履历分析,过多的资质方面的不精确表述，例如：具有方面的知 识，参与了
7、，与一同工作，曾与 合作，与保持良好关系，在方面。 一份新奇好玩的简历(色彩丰富，配有插图，书法，绘画，讲 究文笔，纸质考究)，无疑候选人想通过它来吸引招聘 者的注意力。对于简历的过份包装只会显出他对于其内容 真实价值的不自信。 一份过时的，草率的，涂改过的，到处适用缺乏针对性的， 结构不清的简历。,履历分析要注意（2）.,二、履历分析,已往的成绩，表现和成果 候选人做过什么？在哪些方面成功了？ 以往职业经历的稳定性和方向 他的职业经历是否表现出一些逻辑性？ 他职业经历的发展过程中有没有过什么中断？ 职业经历是分散在许多领域，行业，还是很好地集 中在一个地方呢？,履历分析要注意（3）.,二、履
8、历分析,对于每个问题并没有唯一的解释，但通过面试会进一步弄清楚这些要点。 过去所担任的职能 “部门负责人” 是指哪个部门？ 所扮演的角色是什么？部门内有多少人？ 任务是什么？ 有何成绩？ 激励工作的动机 如果候选人主要就是在显示自己的头衔，身份，介绍信，在单位中的地位，自己的各种关系； 如果对于自己以往职务的介绍很贫乏，空泛那在面试中就需要好好地利用动机测试；来进行考核了。,履历分析要注意（4）.,二、履历分析,1、面试五大目的,评估应聘者的能力； 评估应聘者是否适合该职位要求（职位、能力、兴趣、价值观相匹配）； 让应聘者明白职位工作内容； 宣传公司； 了解应聘者的整体情况并对整个招聘活动进行
9、评价。,三、面试程序,2、面试的特点,利用谈话和观察进行筛选：内容、表情、肢体语言等,是一种双向沟通过程：双向选择,考察的内容相当灵活,工作量大、花费时间较多,行为,语言 行为,非语言 行为,行为 语言,仪表、风度、手势、体位变化、眼神、面部表情等,三、面试程序,面试准备,建立和谐的气氛,提问,结束,录用决策及通知,时间、地点、人数、应聘职位、职位要求；应聘资料、面试方式、异常对策等,友好、礼貌、注意公司形象、谈一些轻松话题等,问题内容、面试时间的掌握，语言及行为语言的观察，聆听、回答、职位说明等,回答应征者问题、对应聘者评价、下一步工作或委婉拒绝等,检查面试记录、填写面试表、录用决策、结果通
10、知等,3、有效的面试步骤,三、面试程序,4、面试准备,1确定面试信息：时间、人数、职位 2确认面试标准：职位要求、发展、环境等 3熟悉应征者资料：简历、重要求职者（年龄、职 位、急需）、异常求职者（路远、推荐）；应聘表单 4确定面试地点：环境、影响（避免对同事/过程电 话、汇报打挠）、设备、5S、服装等 5、确认面试协同者：一起面试、下一面试、面 试协助、面试替代等人员 6、面试方式：结构化、非结构化；情景面试、 小组面试等 7、其他：公司宣传、集团信息安全保密,三、面试程序,5、面试准备原则,1、准时原则 计划确定前：与招募沟通确定，不能朝令夕改 计划确定后：坚持准时面试（替代面试者），不
11、能让求职者长等、多次来。 2、重视原则 不能随便打发应聘者（面试资格） 时间不能过短（不重视）、更不能过长（2H、4H、8H； 多个主管面试同层次同问题考察） 关心体谅：路途、午餐、等待、回程乘车、下雨,三、面试程序,6、面试过程控制,三、面试程序,7、面试结束注意事项,了解对方需要询问的问题 感谢对方来面试 告诉对方后面的程序（进一步面试、等待 通知、体检等） 安排人员送离 填写面试表 将资料或面试意见传于面试组织者或 招聘人员,三、面试程序,1、甄选方式,（资格筛选-符合性）,（知识技能查核-基础性）,（个性、心理考核-素质性）,（录用判定-适应性）,四、面试技巧,100,000,16,0
12、00,4000,2、面试方式,结构化面试,非结构化面试,评价方法,压力面试,情景/行为面试,STAR角色扮演、小组讨论、管理游戏,1、现场测评：结果是否符合标准 2、隐蔽测评：倾向、表现、素质,事前准备问题及答案，按清单发问、记录、评判,根据情况提问、随意交谈,提一连串问题，使之无法回答甚至激怒,四、面试技巧,个性及内在特质 工作意愿 三心(责任心、上进心、企图心) 努力程度 工作历练 专业技能 教育背景,3、集团选才标准,四、面试技巧,4、面试注意事项,先入为主，轻率判断 过早下结论，草草结束 鲁莽插话，显得不耐烦； 注意力不集中，不能形成互动； 思维简单，不能理解应聘者的谈话 盲目猜测，未
13、把握重点； 思想僵化、个性固执、局面尴尬； 心存偏见。,四、面试技巧,5、常见的三种结构化面试,自传式,回顾式,前瞻式,从应聘者简历开始，了解其经历、工作转换或重大决定的动机，以及他们的愿望。,让应聘者回顾过去的事件/行为来判断其是否具有所需要的能力或素质。此法有效性较高。,以假设事件/行为让应聘者回答如何处理，又叫情景面试法。能有效检验其经验积累情况。,四、面试技巧,工作分析,评价工作职责,制订面试问题,确定问题基准答案,任命面试委员会并进行面试,6、结构化面试准备流程,四、面试技巧,7、结构化面试清单举例,四、面试技巧,8、提问方式,四、面试技巧,8开放式/封闭式问题比较,四、面试技巧,9
14、、技巧之一：着装打扮,对应聘者的考核从一进门开始,四、面试技巧,10、技巧之二：行为语言（1）,四、面试技巧,10、技巧之二：行为语言（2）,四、面试技巧,10、技巧之三：血型与性格,四、面试技巧,10、技巧之四：心理认知能力,四、面试技巧,1、优秀人才的秘密,1、不会面试：最优秀的人才往往不是最 优秀的面试者（技巧、情绪、行为语言等）； 2、不会找工作：最优人才（前10%）不通过 普通渠道来发现工作机会； 3、不会轻易来：决策考虑； 4、不是全才：不具备职位描述 的全部要求。,五、精英面试方法,2、招聘经理存在七个问题,不擅长面试而认为自己在行：相信直觉或固 定模式，不相信甄选系统的设计及其
15、它成员 的评价； 不了解实际情况而拥有表决权：根据应聘技 巧、印象及准备充分来判断； 评价程序缺乏严格规定：没有评价问题的基 本标准，直率或最高主管决定雇用与否； 面试前30分钟更容易犯错误：凭旧习惯作出 评价结果；,(招聘优秀人才时),四、精英面试方法,自认满意时便进入推销模式：引起求职者 对工作价值及前景的兴趣。导致贬低工作 本身且让求职者提出过高的薪资要求； 不知道处理法律事务：说愚蠢话做愚蠢事 是公司支付更多的辩护金或罚金；过度担 心成本，建立严格规定或程序，丧失优秀 人才的雇佣； 不知道如何谈薪资：要有一种兼顾短期及 长期职业管理及个人需求的协商机制，不 能当作一种交易去推销或成交。
16、,2、招聘经理存在七个问题,(招聘优秀人才时),四、精英面试方法,3、评价工作能力而非找工作能力,找工作,做工作,四、精英面试方法,4、评价面试（官）专业化程度,有准备程度 熟悉职位标准、应聘者简历及询问/评价方案 面试时间的长短 重要职位超过1小时 基本面试技巧 如何去问四个核心问题 决策时间 至少30分钟后 关注成功要素 评价能力、潜力及动力，而不是根据个性、资料 猜测,四、精英面试方法,5、预测应聘者业绩,未来业绩=天才动力2+团队领导能力 +过去类似的工作业绩 +对工作细节问题的解决能力,四、精英面试方法,6、成功面试及评价,基于工作业绩的能力及要求,个人价值体系及对工作影响,情商及人际关系融合度,四、精英面试方法,7、优秀人才选聘方法(POWER-5步法),四、精英面试方法,8、业绩描述(P),明确每项工作的重要执行目标,遵循SMARTe原则: 具体的
