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1、预算控制与投资政策,第一节 预算控制,一、预算控制的涵义与特征 （一）预算控制的含义 所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。 此处“定量”包括“数量”与“金额”两个方面。其中“数量”反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；“金额”部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。 （二）预算控制的特征 1风险自抗 2权力制衡 3以人为本,二、预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任
2、辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。 （一）目标拟定与预算编制。 预算目标的是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。预算目标分为集团预算目标与各层级责任预算目标，所编制的预算相应也就分为集团预算与责任预算。 （二）责任落实与推动实施 责任落实的过程，也就是将集团预算目标与集团预算按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项责任预算标准值加以具体化的过程。 （三）业绩报告与偏差诊治 责任业绩报告反映着责任层次直至集团整体截止某一时点或阶段预算执行的进度与运行状态，从中可以发现预算执行的实际效果及存在的问题、问题出现的环节及原因、偏离责任目标的程度
3、及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。,（四）责任辨析与业绩评价 业绩评价与责任辨析的作用主要在于两个方面：一是对照责任目标通过责任评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借助责任辨析查找问题产生的根源，从而为协调矛盾、堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是通过业绩评价与责任辨析活动，确定各责任单位、责任人责任目标及其各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对集团整体预算目标的贡献差异，进而未兑现奖罚提供依据。 （五）奖罚兑现 奖优罚是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。总部必须建立奖罚制度与
4、可操作性的奖罚细则。在兑现奖罚上，最重要的是两点：透明与严肃。 （六）总结改进 总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一预算控制循环的开始。,三、预算控制的指导思想 （一）建立开放型的预算控制体系 市场是企业集团生命的根本与财富的源泉。因此，预算控制必须牢固地树立市场开拓意识，实现与市场的充分对接，积极而能动地致力于市场空间的不断拓展。同时，无论企业集团发展到何种程度，都务必要克服自满情绪，必须时刻树立危机意识。 （二）明确财务管理在预算控制体系中的枢纽地位 无论从资金的筹措到资金的投放与分配，从销售、生产、成本费用预算、资本预算到财务预算（预计资产负债表、预计损益表、预
5、计现金流量表）的制定、实施，还有其他各项经营管理活动，都无一例外地与财务部门发生这直接或间接的联系。,四、企业集团预算组织体制 （一）预算管理组织 1母公司董事会 作为最高决策机构的母公司董事会居于集团整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权。 2预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或母公司经营者（总经理）直接领导下的专司集团预算管理事务的常设权力机构，下设预算编制、预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。 集团预算政策（草案）、预算目标（草案）、预
6、算程序（草案）、考核奖罚标准（草案）的制定权； 将集团预算提交经营者或董事会审核批准的报送权； 已获批准集团预算下达执行与组织实施权； 各项责任预算的审议、监督、控制与调整修订权； 预算执行业绩的考核权； 预算纠纷的仲裁权，等等。,（二）预算执行组织 1预算执行组织的责任体系 预算执行组织的构建过程实际上是如何明晰相应的权责利关系并使之对称的过程。较为流行的是自集团母公司依序向下由“投资中心“、“利润中心“、“成本中心“三个基本的层面的预算责任体系。 在金字塔型的多层次的组织结构框架下，针对中间管理层“利润中心”的设置，不同的企业集团也有着不同程度的差异。较为典型的中间管理层主要有两种类型：一
7、是事业部制；二是核心企业（或称旗舰企业）制。 2预算执行组织的利益协调 （1）对于那些与集团或母公司核心主导业务联系密切，子公司或分部之间不能独立形成经营核算单位的，就不宜硬性实行独立核； （2）掌握预算控制度的适当性，使预算具有的一定的灵活性和弹性。 （3）构筑一个相互支持、相互联接的指标控制网络，每一项指标都应当以有助于预算工作效率的提高和整体预算目标的实现的方式体现在责任预算当中。,3预算编制的组织程序 预算编制的基本程序应当符合两个方面的要求：一是符合集团现代治理结构的要求，在体现出资人报酬期望、协调各成员企业相互利益关系的基础上，通过预算的编制与实施，发挥集团资源与管理的整合协同效应
8、，确立集团持续发展的竞争优势地位；二是符合高效、良性预算机制的内在要求，贯彻全员民主参与的人本管理思想，使编制形成的预算具有广泛的群众基础。包括由上至下与自下而上两种主要编制程序。 五、资本预算 资本预算由资本投资预算与运用资本预算两个方面构成，包括资本性决策项目的预计投资额与投资时间进度安排、预计投资收益及收益时间分布、投资效果评价以及运用资本数量、期限、结构规划等基本内容。其中如何做好母公司对子公司的资本分配预算是一个重点内容。资本分配预算主要包括如下方面：确定资本分配单位、选择资本分配对象、确定资本分配形式、确定资本投资方式等。,第二节 集团投资政策,投资政策是管理总部基于集团战略发展结
9、构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。 一、投资领域 投资领域是管理总部依托核心能力的母体衍生或支持能力而对集团整体及各层阶成员企业（特别是重要成员企业）投资活动的有效范畴，如产业性质与产品系列定位、市场开发与渗透区域等作出的限定，是集团战略发展结构的具体体现。投资领域的确立，预先排除了任何偏离集团核心能力有效支持的投资活动（西方称之为“核心编造“哲学）。,二、投资方式 投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、介入市场竞争的具体方式，是贯彻
10、集团战略发展结构与投资政策、谋求市场竞争优势、实现投资战略目标配套的战术性支持。投资方式的选择，取决于市场供求结构的变动预期、企业集团的不同类型以及总部对资本纽带或产业纽带控制力度的不同考虑。一个完全随机变动的投资方式，可能在一定阶段取得一些短期效果，但从长期来看，不仅可能导致企业集团竞争的优势的丧失，而且容易引起内部控制管理结构的紊乱，妨害企业集团资源配置与投资效率的提高。 投资方式的选择必须以环境分析为切入点，且与资本纽带与产业纽带密切相关。具体到不同类型的企业集团，在投资方式的选择上也有着不同的倾向性。 对于资本型企业集团，如何实现资本的保值增值是母公司关注的核心点。 对于那些不涉及资本
11、运作或纯粹属于生产经营实体的一般性成员企业，总部可权衡财务资源能力与利弊，决定是进行控股还是参股，是绝对控股抑或相对控股。 产业型企业集团管理总部或母公司所实施的资本运作，其目的并不只是囿于资本的保值与增值，更主要的还在于借助资本运作调整产业/产品结构，优化资源配置，保障并进一步强化核心产业或主导产品的市场竞争优势，同时也为子公司等成员企业造成一种风险机制。,三、投资质量标准 投资质量标准是指管理总部对企业集团系列化的主导产品规定的必须达到或具备的适应市场竞争的基本功能与素质（这里并不排除对非核心产品的质量要求）。要使质量标准得以落实，就必须在企业集团内部建立严格的质量保障制度与质量监督体系，
12、实行质量否决。 确立质量优势、适应市场对产品质量、功能的要求，是投资质量标准以及产品生产管理的着眼点。但同时也要明确，质量、功能的高低只是相对的，站在市场竞争的角度，强调质量标准并非意味着质量越高越好，其中还涉及一个相关的成本问题。因此，如何准确把握质量与成本的关系，凭借质量与成本双重优势以强化市场竞争优势，是厘定投资质量标准必须权衡考虑的一个核心问题。,四、投资财务标准 （一）投资收益的数量标准 1投资收益数量标准厘定的依据 在投资必要收益率的厘定上，有三个至关重要的因素必须考虑：市场竞争的客观强制，即如何谋求市场竞争优势；实现企业价值最大化；股东对资本保值增值的期望。其中最具决定意义的是对
13、上市竞争优势的考虑，它是实现企业价值与股东财富最大化目标的前提与基础，并成为厘定财务标准的首要依据。 2投资收益数量标准指标体系 由于单一的资产收益率指标无法保证管理总部对各成员企业的投资实践发挥全面而具体的、可操作性的指导与控制的。这就要求管理总部必须联系战略发展结构的贯彻、核心能力的强化以及管理控制的跟进等方面，在厘定的财务标准中建立一套有效的细化指标体系，包括：经营性资产销售率、经营性资产收益率、主导业务经营性资产收益率、主导业务息税前经营利润、主导业务净资产收益率、净资产收益率等基本指标。,（二）投资收益的质量标准 1收益来源的稳定可靠性 在收益的总体构成内容中，主营业务收入及其利润所
14、占比重大小是决定企业收益是否具有稳定与可靠性的基础。可设置营业利润占利润总额的比重、核心主导业务利润占商品经营利润的比重等控制指标并厘定控制标准。 2收益的时间分布。 同样数额的收益，如果时间分布不同，其内涵质量是截然有别的。在考虑收益时间分布的结果时，更应当分析导致这一结果的原因所在。可以设置收益期限结构、收益期限系数比率等控制指标并厘定控制标准：。 3收益的现金支持能力 对企业集团及其所有者来讲，与其将会计意义的应计现金流入量视为一种财富，莫如定义为一种或有损失更为准确。现金之于企业，犹如血液之于生命，作为一种财富的象征，关注收益的现金支持程度，对企业集团良性、稳健发展意义重大。可以设置销
15、售营业现金流入比率、应收账款收现率、赊销收现折现系数比率、净营业利润现金比率等控制指标并厘定控制标准。,第三节 固定资产投资与管理,一、固定资产投资决策制度安排 决策与管理制度主要说明有关决策管理权的结构安排以及固定资产运作过程的控制与监督问题。 无论是集权体制抑或分权体制，依据投资政策及其决策权力结构的安排，固定资产，特别是关键的、基础性的固定资产投资的决策与控制权应当也必须总揽于管理总部或母公司，体现为一种严格的官僚制决策程序。 集团总部在将固定资产投资具体实施权与日常经营管理权赋予各层阶成员企业的同时，还必须强化对成员企业固定资产投资、运用及其效果的监控的力度，明晰项目责任（归口）制度，
16、包括项目法人负责制与项目归口责任人负责制。,项目法人负责制是在项目业主责任制基础上衍生发展而来的，其目的在于明确投资风险与管理责任的主体。 项目归口责任人负责制依据成员企业的性质的差异又分别可以分为两种形式：与管理总部存在资本纽带关系的成员企业，可以分为董事经理负责制和项目经理负责制。对于与管理总部尽管不存在产权关系但具有重要地位的成员企业，分为经营者负责制与项目经理负责制。 之所以在项目法人负责制的基础上，进一步明确董事经理（经营者）负责制与项目经理负责制，原因在于：单纯的项目法人负责制尚不足以落实责任的具体承担者，因为“法人“只是一个抽象的资源聚合体概念，其本身并不具有能动的行为能力，因而不可能也不应当对行为“人“的行为后果承担直接责任。在这中间，董事经理或经营者是受托企业最高责任人，因此，凡是归口于其受托企业的固定资产投资与与运营效果优劣与否，董事经理或经营者都有着不可推卸的首要的责任，直接纳入总部对其责任业绩考核与奖罚的基本内容。项目经理作为项目的具体负责人，对归口固定资产投资与使用承担着直接的责任后果，成为所在企
