企业战略管理_1.ppt

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1、企业战略管理 第二章 企业内部环境分析,济南大学 Mgao 2013年9月,目录,一、企业经营资源分析,二、企业战略能力分析,三、企业核心能力分析,四、企业内部条件战略分析技术,一、企业经营资源分析,1、经营资源： 经营资源是企业竞争优势的根本源泉。经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，也包括那些看不见、摸不着的无形资源。,一、企业经营资源分析,2、经营资源的战略意义： 高效益的产业结构与竞争优势都根源于企业本身的经营资源 。 首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强

2、有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构； 其次，低成本优势和差异化优势也都源于企业的经营资源： 低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。 总之，企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。,一、企业经营资源分析 3、企业经营资源的形态 企业经营资源概括起来主要有五大类，即：资本资源、人力资源、市场资源、社会资源和信息资源。企业的五类经营资源，都可分作三种形态进行分析： (1) 企业现自有资源。 现自有资源是指这种资源已归企业所拥有，并且企业可以自由地处置和应

3、用的资源。这种资源，是企业发展的基础，也是企业决策的主要依据。 它在企业发展中能否起到基础的作用，完全取决于对它的经营。,(2)企业可借用资源。 可借用资源是指这种资源并不归企业所有，但可以通过一定的方式获得对它的直接或间接的支配、使用权，让这种并不归自己所有的资源为自己企业的存在和发展服务。 这种资源，是一个非常不确定的量。对企业现自有资源经营得当，它就是企业现自有资源的配套资源，是被企业现自有资源作为支点所撬动的外部资源的总和，因而可能是一个数倍于企业现自有资源的资源。 借用资源的途径，是确定的，主要是三条： 租借。即通过保证他人资源的使用回报而获得对他人资源的支配、使用权。这一途径受到企

4、业项目盈利水平、负债率和信誉的限制。任何一个人都不会把资源租借给项目盈利能力低、负债率高，并且信誉不好的企业。也即是说，企业项目盈利水平、负债率和信誉直接决定了通过租借所能获得的经营资源的性质、结构和数量。,一、企业经营资源分析,股份组合。即通过吸纳他人入股的形式，把他人的资源纳入到自己企业的经营资源之中。但这要受到企业项目盈利能力和企业现自有资源规模的限制。任何一个投资入伙人都会计算投入的收益率和风险，谁也不会无条件地把自己的资源转交他人支配、使用。 合作。即通过与其它社会经济组织建立合作伙伴关系，让合作伙伴出让其所拥有的资源的支配、使用权，从而使企业获得直接或者间接的外部资源支配、使用权。

5、但这种合作伙伴关系的建立也是有条件的，即企业必须拥有给合作伙伴所拥有的资源带来更多收益的资源，使合作伙伴能直接从这种合作中获得它独立运用其经营资源更多的利益。能为合作伙伴带来利益，使合作伙伴的资源发挥出更多效益的资源，主要是管理、资金、技术、物料和市场。管理、资金、技术、物料和市场也就直接构成企业通过合作吸纳其它社会经济组织的资源的合作工具，并且也直接决定着企业所能获得的合作伙伴所拥有的资源的性质、结构和数量。 (3)可发展资源 可发展资源是指尽管这种资源企业目前还不拥有，但企业具有创造和积累这种资源的能力，可以在预期的时间内把这种资源发展创造出来。它实际上是企业现自有资源在未来某一刻的性质、

6、结构和数量的该变量。,一、企业经营资源分析,一、企业经营资源分析,4、战略(核心）资源的基本特征： 企业的经营资源是否战略资源需考虑是否具有战略资源的基本特征： 价值性.价值性是指能够使企业增加消费者价值，同时可以提高其经营绩效的属性。如果企业拥有与缺失某种资源相比，能够减少成本或增加收益，那么这种资源就具有价值。 稀缺性.企业竞争优势将会随着价值性和稀缺性资源的增长而强化，然而，我们也不能忽视普遍性资源的重要性或效能。相反，那些有价值的普遍性资源能够在产业内创造“竞争优势”，从而维持企业的生存。 异质性.企业战略资源的异质性具有表现为两种性质，即不可完全模仿和不可等效替代性。 不可完全转移性

7、.资源的不可完全转移性主要来源于要素或资源市场的不完全竞争性。要素市场的不完全性来自于多种因素，它们可以被归结为四个方面：地理性固定、不完全信息、专用性、组织能力的附着性。,二、企业战略能力分析,1、企业战略能力分析的对象 （1） 资源评估 实物资源 人力资源 财务资源 无形资产 （2）职能评估 营销职能要素 财务会计职能要素 生产经营及技术职能要 人力资源要素 管理组织职能要素 通过上述两个方面的分析，了解企业现有资源的利用情况，了解资源的平衡性和应变力，了解资源与战略之间的适应性，找出企业的优势与劣势，根本目的是为了确认关键问题，即确认核心竞争能力。,二、企业战略能力分析,2、价值链分析法

8、（迈克尔波特） 企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特认为每个阶段的行为都对最终产品价值有所贡献，都是价值行为，是企业竞争优势之所在，但是不同阶段的价值活动所创造的价值是不同的，不能创造价值的行为应予以排除。 根据价值链图，可以分析哪些价 值活动应该自己做，哪些应该由别人 做；哪些价值活动自己做有利，而由 别人做不利；哪些价值活动自己做不 利，而由别人

9、做反而有利。,二、企业战略能力分析,3、企业战略能力分析 企业战略能力是指企业实现内部资源同外部环境匹配的能力，它是企业的累积性学识（包括技术、设备、管理、营销等方面知识），是企业生存的基础并能指导企业未来的发展。资源、能力和战略三者的有机融合构成企业的战略能力。 企业战略能力的特征： 企业的竞争优势（包括短期竞争优势和长期竞争优势）是单个企业拥有的比竞争对手能够更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。作为企业竞争优势基础的战略能力必须具有如下特性： 战略能力既可以是一种局部优势，在企业生产经营的某一、两个环节上优于竞争对手，也可以是一种综合优势。虽然每个环节都不优于竞争对手，由于

10、各个环节集成的业务流程的综合效率明显优于对手而取得竞争优势；,二、企业战略能力分析, 战略能力具备价值优越性，应有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本地方比竞争对手更优秀； 战略能力应具备不可交易性和难于替代性。战略能力无法像其他生产要素那样，可以通过市场上开展交易。与其他企业资源和能力相比，战略能力受到替代品的威胁相对较小 战略能力应具备一定的延展性，应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对一系列产品或服务的竞争力都有促进作用； 战略能力具有叠加性。战略能力不仅是企业不少不一样企业和个人相互作用的产物，而且是企业成长进程的产物。因而战略能力在演进过程中具有较强的路径依赖性，通过

11、自身的积累性学习与创新，可以形成一种自我强化机制，并随着企专业外环境变化而动态调整，从而使短期竞争优势变为长期竞争优势。,二、企业战略能力分析,企业战略能力的作用 ： 企业战略能力的这些特征决定了它对企业经营战略管理具有特定的作用： 战略能力超越了具体的产品和服务以及企专业部所有的业务单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体能力之间的竞争，所以，注意企业战略能力比局限于企业具体产品和业务单元的成长战略，能更准确地反映企业长远成长的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略性误区； 战略能力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位； 战略能力的构建更多的是依靠资源、能力、经验、知识与技能的积累，其注

12、意的是整个企业的生存和成长，而这个地方的明确追求可以促使企业决策层与高级管理者超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题。从而企业上下齐心，目标一致，能够迅速有效地跨部门整合和优化企业资源和能力，使资源和能力得到最大程度的发挥和利用。,三、企业核心能力分析,1、核心竞争力的内涵 核心竞争力（core competences)英文原意是核心能力或核心技能。根据普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（G.Hamel）的定义，“核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于

13、怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。 2、核心竞争力的特点 富有战略价值 具备稀缺和不可替代性 依靠模仿和学习难以获取 由各种元素的综合或整合而来 应变力和延展性,三、企业核心能力分析,3、核心竞争力的分析过程 核心竞争力是竞争力中一组最为核心和关键的因素，而竞争力又由资源和能力构成。因此，对于企业核心竞争力的研究，越来越注重对公司资源和能力的分析。企业核心竞争力辨识可以首先从企业的资源和能力入手，从中发现企业的竞争力，然后再确定哪些竞争力能够构成核心竞争力。具体操作

14、可分为三个步骤。 资源和能力分析。建立企业核心竞争力分析指标体系，测度企业内外部资源和技术能力及支撑能力指标的表现。 竞争力分析。比较该企业与同行业其他企业的表现，找出相对于其他企业的优势资源和能力，从中界定出该企业的竞争力组合。 核心竞争力分析。对竞争力组合因素，逐一检验是否符合核心竞争力的特征，即是否符合企业的发展和竞争战略，与企业的目标和长远规划相一致？是否具有价值，能够提高企业经营管理效率，降低成本，对最终产品中的顾客利益有突出贡献？是否具有独特性，独具特色和个性，有助于企业进行差异化经营？是否难于模仿，难以被其他企业学习？是否不可替代，难以被竞争对手所替代？是否能提供进入市场的潜能，

15、衍生出一系列的产品和服务满足市场需求，有利于扩大经营范围？,三、企业核心能力分析,将不符合特征的因素予以剔除，最后得到的一组资源和能力就是企业的核心竞争力。另外，核心竞争力还需要在复杂多变的环境中得到保护和管理，提升企业的持续竞争优势。当然，通过以上程序也可以发现企业需要建立的核心竞争力，明确努力的方向。 需要注意的是行业不同、企业背景不同、企业文化不同、外部环境不同，企业核心竞争力也会不同。零售企业的核心竞争力与制造企业就有所不同，即使是制造业，复杂产品系统企业的核心竞争力与大规模批量生产企业也不同。,三、企业核心能力分析,4、核心能力的培育 制定企业核心能力的战略规划 A、填补市场空白 B

16、、现有市场空白 C、10年后企业要达到的目标 D、未来的商机 建立战略联盟 一类是产品联盟。产品联盟是以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低转置成本。；另一类是知识联盟。知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。 并购关键技术企业 模仿创新与同场竞争,三、企业核心能力分析,5、核心能力的提升方法 坚守主业审慎对待多元化。导致核心竞争力丧失的第一个常见原因是盲目、过度多元化。背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。 运用核心优势，正确把握商机。导致核心竞争力丧失的第二个常见原因是相信什么赚钱做什么，四处寻求商机，盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热只有当