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1、汉普管理咨询（中国）有限公司长沙卷烟厂 长沙卷烟厂管理诊断报告文档控制文档更新记录日期更新人版本备注文档审核记录日期审核人职务备注 文档去向记录拷贝份数接受人职务备注目 录文档控制2文档说明4概述4组织架构4业务流程4问题分析5企业组织和管理模式5战略与投资管理5品牌管理6营销管理7研发管理9采购管理10计划管理11质量管理12人力资源管理12绩效评价13财务管理13信息与知识管理15审计16基建管理16文档说明本文档是在业务流程现状描述，问卷调查和部门访谈基础上，对长沙卷烟厂（以下简称长烟）在现有核心业务中存在的问题进行分析和诊断，做为本项目业务流程描述及问题分析阶段的文档，提交请长烟项目组
2、及时给与审核批准，以作为本项目以后阶段工作顺利开展的基础。企业，并将进一步修正，在管理白皮书中形成正式报告。概述长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干企业之一，湖南省利税大户，现有员工3296人（其中大中专以上毕业生1104人），企业总资产为57.6亿元，年生产能力90万大箱，主要产品有：“白沙金世纪”“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“长沙”等，其中一二类卷烟占所有品牌的82%以上。“白沙”系列产品已经成为全国销量第三的单一品牌。“鹤舞白沙，我心飞翔”的品牌形象和价值理念正逐步深入消费者的心目中。长沙卷烟厂狠抓企业管理并取得了突出成绩。1988年，长沙卷烟厂被认定为国家二级企业，1994年被
3、评为全国110家质量效益型先进企业，1995年通过ISO9000国际标准体系认证，并荣获全国企业管理最高奖项金马奖。自90年代以来，长沙卷烟厂结合企业实际情况，从本着充分发挥烟厂主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，积极发展多元化经营工作。截止2000年11月底，对外投资总额达15.4亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等。各多元化产业2000年1-11月累计实现收入29136万元，实现利润3736万元，各公司自开业来累计产生效益20607.7万元。组织架构（见附件一）业务流程（见附件二）问题分析汉普BPR顾问项目组自2月份进入
4、长烟厂开展工作，在长烟项目组和长烟厂各级领导以及有关部门的大力支持下，企业流程现状调研与诊断工作已告一段落。本阶段对长烟厂厂级领导、9大业务部门、21个部室进行了180人次的访谈；同时，与长烟项目组共同辅导各部门进行业务现状流程描述，并收到了涉及企业各个层面的现状流程图两百多张，其中核心流程图六十多张。在对现有核心流程深入分析和对访谈中的问题点充分讨论的基础上，提出我们的诊断报告。汉普项目组认为，长沙卷烟厂企业内部管理如企业文化、生产作业管理、技术开发等方面综合水平已经达到较高水平，在国内同行业中处于领先地位，事实上也正是这种良好的内部管理保证了长烟主业十几年来的高速发展。，但但是，我们也认为
5、目前的管理在这种现状下必然会中还存在着一定的问题，有较大的提升和改进的空间。以下是汉普项目组在对长烟现有核心业务部门及其运作方式进行全面调研和深入分析基础之上，做出的如下分析。，以下就分别从决策层、运营层和保障层三个方面进行分析：企业组织和管理模式1企业组织形式陈旧，集团总部职能不健全长烟沿用多年的工厂制管理架构，虽然也进行了数次改革，但都没有发生根本性变化，集团运作的管理架构和管理模式始终没有建立健全。这种组织形式即不利于企业形象的树立、更不利于员工的成长，已难以继续支撑长烟目前多元化业务快速发展的需要。体现在企业内部，决策、管理、经营层次划分不是太清；核算上投资中心、利润中心、成本费用中心
6、等界定也没有明确。虽然已经成立了白沙集团，但是集团的运作架构还未形成，总部的职能没有实现由生产经营型向资本运营型转化。如集团财务管理职能欠缺，没有很好地发挥集团财务部门作为集团内融资中心、管理控制中心、投资决策中心、结算中心的作用，表现在味集团资本运做效果不理想佳。2法人治理结构不完善限于体制上原因，长烟还没有形成一个科学分工、各负其责、有效制衡的健全完善的现代公司法人治理结构。企业的荣辱兴衰很大程度上取决于企业主要领导人个人的权威，个人的能力和魅力，企业经营潜在风险较大。3管理模式落后长烟面向职能和作业的“科层制”管理模式，造成企业管理层次较多，管理幅度狭窄、管理职责交叉重叠，企业信息反馈迟
7、滞和失真，容易造成决策失误，增大管理成本。战略与投资管理1缺乏科学、长远系统的战略投资规划决策机制长烟在战略投方面基本上是领导聘经验决策，出了问题是集体负责，最后是没有人负责。在投资立项、可行性分析、项目建设和管理、绩效评价等等方面缺少系统、全面、深入、专业、科学的投资决策机制。如产业方面是相关多元化还是非相关多元化，资本来源自筹还是结合外部筹资，控制方面是资本控制还是经营控制，CI方面是否统一等等，缺乏这些具体原则造成投资方向不明确，巨额投资不能形成企业新的增长点并分散主业风险，同时对企业新的投资决策造成消极影响。长烟厂对外多元化投资累计超过16亿元，涉及十几个行业。从实际经营效果来看，其中
8、多数投资回报率较低，如尤其是其中投资达9亿多的金沙药业，目前的投资若扣除非经营性利得，2000年实际的回报率为负数；，投资达2亿元的深圳万沙，仓储率已经接目前近100%的仓储率，仍无法摆脱亏损境地。2产权关系复杂，缺乏应有的法人治理结构母公司与子公司之间没有清晰的产权关系，部分重要资产的产权转移手续不全，影响子公司的融资能力；同时子公司的资金缺口由长烟无偿提供，没有从独立法人的角度考虑资金使用成本。子公司之间相互投资占集团对外投资相当比重，造成各子公司基本均为长烟的实际全资子公司，对外部资源的利用不足，投资风险过于集中，同时不利于各子公司形成应有的法人治理结构。3对子公司缺乏有效的控制和监督目
9、前各子公司均由长烟领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领导直接解决问题，使内部决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管部下达的一些指标，明显缺乏权威性和科学性，由于缺少对子公司完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效。4集团内部没有引入市场竞争机制目前药业和物流脱离主业独立运作，但实际都处于亏损中。其他三产基本依赖于烟草主业，即使目前盈利也很难保证进入完全的市场化运作后能否继续生存和盈利。集团内部不引入市场竞争机制，就不能淘汰弱势企业，集中资源培养和形成优势企业，造成
10、集团实际的资源浪费。5没有充分发挥主业强大资金优势，财务运作过于保守，资本运作力度不够主业大量资金闲置，同时库存占用巨额资金，整个集团基本完全依赖自有资金运作，没有发挥财务杠杆作用。在重点发展的产业上，如药业，没有利用资本优势寻求高起点切入或通过资本运作快速切入。品牌管理1 品牌管理体系不建全，对市场反应速度慢品牌管理涉及流程没有很好贯穿为一个体系，与营销运行之间有交叉；市场、科研、生产等相关部门相对独立，无团队效应、并行工程，且与市场的衔接不够紧密，从意向提出到产出成品整个项目周期长，对市场响应慢。品牌的完善、改进或个性化需科研支撑，但现状中，响应时间较长，往往是通过高层过问后，才能推行具体
11、工作。2 品牌运作制度中对品牌组的责、权、利不明确品牌组总体指导作用未发挥，现有机构、职能设置不完备，工作过程不规范，人为协调过多；品牌组对品牌执行监控缺乏制度支撑；对相关品牌的策略、规划、营销推广活动执行到位，无实质性的控制措施，也无相应的激励机制；在职责、制度、绩效考核上很不完善，存在真空地带3 运作流程无序、不完整4个品牌组的运作模式各不相同，品牌管理从整体角度考虑无一完整、流畅的模式，各流程也缺乏很好的衔接（流程多个、零乱、无序）；实际执行过程中，之间需高层领导过问、协调工作过多。4 品牌经理制不完善品牌经理岗位职责不清，权限不明；品牌经理定位过低，具体执行时权力受限、无规可依。5 品
12、牌构架的合理性有待进一步研究现有品牌构架需从市场、客户需求、满足税率等角度入手分析，合理构建，达到销量、利润的双赢。6 品牌运作中成本意识薄弱财务前期不曾介入，未能在关键环节加强成本控制营销管理市场调研：1、 研部门与需求部门双方沟通不够，调研结果专业性不强调研报告返回需求部门后无反馈信息，对调研效果不了解、无总结；市场研究员因为专业技能、素质、人数等原因不能提供各类专业性分析。2、调研内容对科研、销区需求指导性不强市场调研无规范的前期需求表格，科研人员、业务员无法提供良好的信息资料，导致内容出现偏差，无指导性3、调研流程过长 对于课题建议书、调研报告均层层审批，人为降低工作效率，延长流程处理
13、时间。4、调研结果共享性差，导致资源浪费 长烟厂在多部门中都有相关信息岗收集资料，但工作各自为政，内容共享性差，造成工作重复，资源浪费。市场部调研结果也同样存在相关部门利用低的问题。 市场策划：1、策划方案可操作性不强市场人员因为不了解销区具体情况，制定出来的报告力度不够、有效性不强；销区提供分析信息依据不全面，数据不足。这里也有人员专业素质问题。2、策划与执行职能定位不明确市场部的策划职能与销售部的执行职能存在交叉，重叠。销区可审报促销方案，交销售部领导审批后送交市场部研究，流程较为凌乱；涉及相关品牌的促销、公关活动，相关部门的职责不明确，没有专门的执行人员，品牌组既是策划者，同时又是实施者
14、，使品牌组有限的人员精力分散，影响对品牌策略性把握。 3、品牌策划单兵做战，整体性不足市场部品牌组在下达促销计划时未经整合，各品牌各自为政，这种操作流程使得工作没有系统安排，浪费资源，在目前的营销体系和绩效指标下易导致部门之间的不协调，同时工作质量不高。4、方案策划工作相对滞后方案往往在科研成果出现后才着手制定，时间滞后，未能快速引导市场，提高品牌响应速度。5、促销工作未有规范的后评价对策划方案无后评价，考核力度不够评估方案一般是自己写总结自己评估，或以电话问讯等非正规方式评价销售管理:1、意向合同的衔接打印过程不规范，重复工作多客户合同意向表没有统一规范表格；现形情况下，客户可直接转递意向公函到销售部门，有时是销区打电话汇报，传递信息不规范不全面，不仅使销区业务主管不能全面、准确了解销区客户（烟草公司）的实际需求，而且合同管理员也要反复统计、核实意向来源。2、销售合同的衔接签订流程不畅，审核步骤重复。在合同的签订阶段，责任不明确，无论是前期确定意向合同还是交易会之间增补的合同都出现由不同岗位/权责的人员审核合同现象。业务员对合同无决策权和处置权，造成手续繁杂，工作重复量大，签订过程时间过长。3、销售合同执行、确认过程中流程时间长，造成计划变动大。发运手续复杂，单据流转过多，多个部门反复核对确认。工作流程中各项
