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1、行动学习研讨会,2,讲义目录,第一部分 导入 第二部分 行动学习基本理论 第三部分 行动学习集体研讨方法 第四部分 行动学习过程方法-解决问题十步法 第五部分 全面组织发展的行动学习解决方案,3,第一部分 导 入,4,行为能力决定业绩水平,业绩水平,行为能力,行为能力决定业绩水平，凡是无法有效转变人的行为的培训，都无法创造真正的业绩。,5,导致行为无效三大障碍,适应性障碍 （不愿）,技术性障碍 （不会）,制度性障碍 （不能）,多年来，培训领域最大的误区，就是希望以克服技术性障碍的方式，克服所有的障碍。,6,行动学习直面三大障碍，全面重塑行为系统,技术性障碍,制度性障碍,适应性障碍,培训 技术革
2、新行动,管理系统反思 管理变革行动,心智模式反思 习惯育成行动,绩效不佳的行动范式,卓越绩效的行动范式,7,传统培训在行为转变方面机会无所作为,传统培训关注环节1认知的提升过程，但却严重忽视了环节2和环节3，据分析，这两个环节效果损失分别在90左右，也就是说，传统培训的效果，大约只有预期效果的1左右。这是传统培训效果不明显的主要原因。,8,反其道而行之又如何呢？,培训,提升 认知水平,改变个体 行为方式,改变群体 行为方式,整体绩效,更好的 解决问题,行动学习颠覆了传统培训的价值链，是在解决企业面临的绩效问题的过程中实现学习，在达成业绩的同时，实现个人成长和组织发展。,9,行动学习能够给我们带
3、来什么？,10,典型行动学习项目成果,某城市管道燃气公司 选题：降低工程造价和供销差率 目标：工程造价降低15，供销差率降低8 学员：两个项目共有60余名学员参加 周期：半年 效果：半年内工程造价下降16，供销差率降低8%。全年按可比口径测算，增收节支5000万元；18名中层职员表现优秀获得提拔；文化高度整合；团队氛围大幅度改善。,11,典型行动学习项目成果,某电力企业通过行动学习年降低成本超过一个亿。 某纺织企业通过行动学习缩短工程项目工期45天，降低成本640余万元。 某制造企业通过行动学习降低质量偏差，年节约成本超过1000万元。 某燃气企业通过行动学习，增收节支出超过5000万元。 某
4、电力企业通过行动学习开发工程项目评估模型。 某地产企业通过行动学习开发市场定位模型。 某零售企业通过行动学习实现战略转型。,12,典型行动学习项目成果,某大型国有企业领导力训练营 选题：业绩相关题目15个。 目标：发展领导力，提升解决问题和创新能力，提升团队领导力。 学员：三个班级共120余名学员。 周期：一年。 效果：经济效果没有详细统计；大大提升了经理人解决问题和创新思维能力。行动学习被应用到日常工作的过程中，提升了整个组织学习与发展能力。,13,典型行动学习项目成果,某医药企业组织发展项目 选题：实现战略清晰和落地，转变管理模式。 目标：清晰战略，制定业绩评价体系，转变管理模式。 学员：
5、共40余名。 周期：一年。 效果：初步建立了战略中心型组织。经理人由被动接受指标到主动接受指标。,14,行动学习三大价值,业绩提升,个体学习与发展,组织学习与发展,1,2,3,15,第二部分 行动学习基本理论,16,行动学习理论基础之一 “做中学”的实用主义教育理论 (John Dewey 约翰.杜威),17,实用主义教育理论,以经验为中心 “知识不是由读书或别人解惑而得来的结论”，“一切知识来自于经验” 以儿童(被教育者)为中心 反对忽视儿童的兴趣和需要的做法,教育应该以儿童(被教育者)为起点 以活动为中心 提出”做中学(Learning By Doing)”的教育理论,主要包括五个要素:
6、设置疑难情景; 确定疑难问题在什么地方; 提出解决问题的种种假设; 对这些假设进行推论; 验证或修正假设。,18,行动学习理论基础之二 经验学习圈 (David A Kolb),19,库博经验学习圈,具体实际的体验,观察和反思,形成抽象的概念和原理,在新的情景下应用新的概念和原理,20,理论基础之三 第五项修炼(系统思考) (Peter M Senge 彼得.圣吉),21,建立学习型组织的五项修炼,自我超越 （Personal Mastery）,改善心智模式 （Improving Mental Models）,建立共同愿景 （Building Shared Vision）,团体学习 （Team
7、ing Learning）,系统思考 （Systems Thinking）,22,第五项修炼的微妙法则,一、今日的问题来自昨日的解 二、愈用力推，系统反弹力量愈大 三、渐糟之前先渐好 四、显而易见的解往往无效 五、对策可能比问题更糟 六、欲速则不达 七、因与果在时空上并不紧密联系 八、寻找小而有效的高杠杆解 九、鱼与熊掌可以兼得 十、不可分割的整体性 十一、没有绝对的内外,23,行动学习理论基础之四 MBP模型,24,行动学习的学习本质(MBP模型),心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance) 行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持
8、久改变 行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变,差的业绩,行动学习,不恰当的 行为,不恰当的 心智模式,好的业绩,恰当的 行为,恰当的 心智模式,25,行动学习的定义,26,行动学习基本定义,一组人通过解决实际存在的难题实现学习与发展。 其核心是在催化师的引导下，通过质疑与反思，达成个人和组织知识、行为和心智模式的根本转变。,27,I型 （个人议题型） 小组成员围绕个人议题开展的行动学习项目，重点在于达成个人认知、行为和心智模式的根本改变。 S型（组织议题型） 小组成员围绕组织存在的共同议题开展的行动学习，重点在于达成个人和组织认知、行为和心智模式的根本改变。 W型（工作场所的行
9、动学习） 工作团队（小组）围绕关键的日常工作开展的行动学习，其目的是变革组织管理和决策程序，以实现组织发展和个人发展。,行动学习类型按议题来源分,28,K型（认知提高型） AL = K + Q + R + I + NK AL : Action Learning 行动学习 K : Knowledge 结构化的知识 Q : Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题） R : Reflection 反思 I : Implementation 执行 NK : New Knowledge 新的结构化知识,行动学习类型按学习目的分,29,C型（素质提升型） AL = P +
10、 Q + R + I + NP AL : Action Learning 行动学习 P : Paradigm 旧范式 Q : Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题） R : Reflection 反思 I : Implementation 执行 NP : New Paradigm 新范式,行动学习类型按学习目的分,30,行动学习六要素,行动学习 六要素,催化师的引导,质疑与反思 的过程,范式转换,行动中验证 和巩固成果,悬而未决的 难题,互助的小组,31,P系列 业绩发展导向 行动学习 （Performance Development Oriented Ac
11、tion Learning: PDAL),L系列 领导力发展导向行动学习 （Leadership Development Oriented Action Learning: LDAL),O系列 组织发展导向 行动学习 （Organization Development Oriented Action Learning: ODAL),F系列：催化师发展系统(Facilitator Development System),行动学习的三大类应用,行动的应用领域,32,行动学习的六个角色,33,行动学习的六个角色（1/2）,34,行动学习的六个角色(2/2),35,行动学习项目周期,行动学习是一个持续
12、的过程，包括以下八个步骤：,36,一次研讨会的组织,阶段3： 跟进工作,阶段1： 准备工作,热身,导入,催化,回顾,关闭,阶段2：研讨过程,37,高层发起及推动,建立专门的推动部门,行动学习,科学评价行动学习效果,保持经理人投入热情,形成学习型企业文化,1,2,3,4,5,正反馈1,正反馈3,正反馈2,行动学习整体管理关键要素及内在驱动机制,行动学习的整体管理五个关键要素,38,第三部分 集体研讨方法,39,头脑风暴法,一发言: 每人都要发言，但每次只能一人发言。 两追求: 追求数量、追求创意。 三不许: 不许质疑、不许批评、不许打断。 四步骤: 四个关键步骤。,要点,40,头脑风暴法四个步骤
13、,1. 主持人发言,2. 个人自由发言,3. 小组讨论,1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考,成员自由发言 鼓励在别人观点的基础上创造 记录所有意见，即便是荒谬的 使用规则维持秩序 可以点名让不发言的人参与进来 使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点,解释澄清某些观点 合并同类观点，但 不是作概括总结 激发新观点： 叠罗汉：不同观点叠加 移花接木：不同观点取优整合； 架桥法：相反观点之间产生新观点 唱反调：反转某些观点,4 . 小组决策,1、形成最终决策 2、回顾研讨过程 3、重申决策结果 4、明确下一步行动 5、感谢各位参与,41
14、,头脑风暴中，容易出现 “大嗓门效应”。所谓大嗓门效应，就是小组研讨被少数人控制，大多数人丧失了发言的机会。通常的大嗓门包括领导、专家、个性外向成员、有负面情绪的成员等。 团体列名是一种更加结构化的头脑风暴方法。为了避免个别人控制会议,让所有小组成员在规定的时间内独立思考并记录下自己的观点，然后轮流依次发言，直到穷尽所有的观点。,团体列名法（Nominal Groups）,42,团体列名法步骤（1/2）,1. 主持人发言,2. 个人独立准备,3. 小组发言,1、陈述并澄清议题 2、规定时间并安排计时员 3、安排记录人员 4、说明规则 5、鼓励所有人思考,1、规定独立准备时间及每个人需要提供的观
15、点数量 2、小组成员思考并记录自己的观点 3、不允许讨论 4、创造一个安静的环境，主持人(催化师）一般不在这个过程中说话,1、按顺序轮流发言 2、一次只讲一条，别人讲过的就略过去 3、没有意见就可以越过 4、穷尽所有人的意见 5、所有发言写在活动挂图或活动卡片上 6、期间不评论其他人的意见,但可以简单澄清,43,团体列名法步骤（2/2）,4. 小组讨论,5. 小组决策,6. 宣布结果,1、对每一条意见进行讨论，可以澄清、可以同其它条目合并，也可以删除，如果有新的意见，也可以进行补充完善 2、在讨论每一条意见过程中，询问是否有启发。如果突然出现了新的观点，可以随时加进来 3、所有意见梳理完后，可
16、以进行观点的整合,1、所有成员根据自己认为重要和准确的程度从全组列出的意见中选出若干条（例如五条），并排列打分（例如排列第一的给5分，排列第五的给1分） 2、全组把分数相加，得分最多的前五项即为集体的意见,1、回顾研讨过程 2、重申决策结果 3、明确下一步行动 4、感谢各位参与,44,活动挂图的书写规则,一般使用三种颜色，蓝色写标题，黑色写正文，红色做标注或修。 一页纸不要超过十行，边上有留白，用于标注或修改。 每一页纸都有标题和编号，便于会后整理。 使用发言人的语言，如果催化师对语言进行了修正，最好要征询发言人的意见。 多使用图形，这样可以激发人的右脑。 不要边说边写，听清楚后迅记录下来，再提问。 写完的大纸，立刻张贴到大家都能
