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1、人力资源管理知识与实务,你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。 IBM的开拓者小托马斯沃特森(Tomas J. Watson),目录,目录,HRM1、2、3何谓HRM？,HRM（Human Resource Management）是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、培训、考核、激励等管理手段和工具对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的过程。,1954年，彼得德鲁克，管理的实践协调能力、融合能力、判断力和想象力，经过有效的激励机制开发利用，一种特殊的资源 Peter Drucker ，1954
2、,HRM1、2、3发展三阶段,战略性人力资源管理,人事档案管理等日常管理 员工是工具，不是资源,单向人力资源管理,人事管理,出现人力资源部 人是资源，但非战略性资源 被动落实而非参与制定战略,人成为企业竞争力的关键 企业战略的参与制定者和推行者 企业战略与人力资源管理紧密联动,HRM1、2、3麦肯锡7S模型,硬件,软件,麦肯锡顾问公司，二十世纪七、八十年代，追求卓越美国企业成功的秘诀,HRM1、2、3HRM解决什么问题？,员工的各种问题如何解决？,如何激励每个人？让每个人状态最佳？,如何用好这些人？,如何让人更符合需要？,什么结构？要什么人？多少人？,如何引进这些人？,解决的 问题,劳动关系,
3、薪酬福利,绩效管理,培训开发,人力资源规划,招聘配置,HRM业务模块,HRM1、2、3HRM业务模块,互成体系，相辅相成,HRM1、2、3角色定位,HR1、2、3现代人力资源管理三驾马车,1,人力资源专家：针对HR方面提出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务,2,人力资源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务,3,HRBP：人力资源内部与业务经理沟通的桥梁，落实人力资源政策、制度及各模块人力工作、维护员工关系、发现和提出解决问题的建议,HR1、2、3直线经理的HRM责任,HR1、2、3直线经理的HRM责任,HR1、2、3直线经理的H
4、RM责任,目录,HRBP定义,HRBP(HR BUSINESS PARTNER)又称为人力资源业务合作伙伴。实际上就是企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。,要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。,HRBP角色定位,HRBP集团推行目的,HRBP(HR BUSINESS PARTNER)人力资源业务合作伙伴，即各个业务部门中协助承担人力资源管理职责的人员。 （1） 加强业务部门和HR之
5、间的沟通。作为各专业业务骨干的HRBP，在对接业务的同时，需要承担起业务部门与人力资源部门的沟通桥梁，及时沟通反馈所了解和发现的工作问题； （2） 从HR角度发现、解决员工问题。作为人力资源与业务部门的纽带，在深入了解公司人力资源机制的同时，协助并推动部门内人力相关工作的开展，发现业务部门存在的问题，并与人力共同探讨、思考，提出解决方案，推动问题的解决； （3） 助力管理者，成为业务搭档，传承企业文化。协助管理者完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力，在内部积极传承公司企业文化。,HRBP集团HRBP工作职责,（1） 从HR视角出发参与所在业务部门管理工作，协
6、助负责集团人力资源管理政策、制度规范在所在部门的推行落实，并向人力资源部门反馈HR政策及HR工作实施的有效性； （2） 参与所在部门人力规划、人才引进及人才梯队建设工作； （3） 对部门员工职位调整、考核与激励等HR相关工作提供参考建议； （4） 协调员工关系，及时反馈所在部门、员工对人力资源工作的需求及动态； （5） 调查了解培训需求，制订并执行业务部门HR年度及月度工作计划； （6） 参与所在业务部门的领导力发展和人才培养工作； （7） 担任集团企业文化小组成员，积极传承、传播企业文化内容。,HRBP长沙公司HRBP计划实施方案,目录,选育管理常用招聘渠道与流程,表示欢迎 请应聘者自我介绍
7、 针对履历表提问 提问与工作内容相关的或与专业相关的问题 应聘者是否有问题 告知对方何时可以得到通知 感谢、面试圆满结束 讨论是否录用 薪酬谈判 背景调查 走录用审批流程 通知录用，发放录用通知函,把每一位求职者当做公司的潜在客户,网络 现场 报刊杂志、电视等媒体 猎头 校园招聘 内部推荐 行业挖角,常用渠道,常用流程,选育管理面试考查重点,职业发展规划、职业追求 能力（通用能力与专业能力，包括学习能力、沟通能力、专业能力等） 经验 性格 态度（敬业投入、团队协作） 企业文化适应 稳定性,想做的,能做的,正在做的,意愿想不想做这个岗位？ 能力能不能做这个岗位？ 适应性适不适合做这个岗位？ 稳定
8、性能不能长期地在公司工作|？,选育管理面试常用测评方法,1、履历分析 2、笔试（性格测评DISCPDPMBTI，特殊能力测评，知识测评） 3、面试（结构化面试、非结构化面试、行为事件访谈法、情景面试无领导小组面试、文件筐测试、角色扮演等）,选育管理工具与技巧,结构化面试（Structured Interview）,分析岗位要求，建立测评要素体系 确定题目构成，设计编排面试题目 明确评分标准，规划测评实施过程,选育管理工具与技巧,结构化面试题示例,选育管理工具与技巧,行为事件访谈法（STAR面试法）,你觉得接待客户应该怎么接待？ 你记忆中遇到的一次比较满意的接待是什么样的？（当时是什么情形？你的
9、任务是什么？你采取了什么行动？最后结果怎样？你的体会如何？）,选育管理工具与技巧,无领导小组讨论,刘备与曹操谁更适合当CEO？,西天取经团队四人：唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚，如果要裁员一人，你会裁谁？为什么？,当今社会，应当提倡“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？,选育管理应避免的误区,太傻太天真 防止定式思维（刻板印象、晕轮效应） 寻找最优秀“超人” 忽视情商和逆商 “俄罗斯套娃”现象,选育管理人才培养,选与育，到底哪个更重要？,美国心理学家麦克里兰博士，1973年提出,选育管理人才培养,不要指望把羊培养成狼,工作三大动力：兴趣、生存、好胜,选育管理常用人才培养方式,现场培训：通用知
10、识与技能、专业知识与技能、专项培训（新员工、项目经理、内训师等） 网络学习 视频学习 外部交流 实战演练 轮岗 挂职锻炼 拓展训练 自学 学习路径图,树立领导者威信 打造“万马奔腾” 学习型组织威力无穷，势不可挡,选育管理人才培养,人有70%以上所学所用的来自于实践 不要指望一次培训能学会很多，有时候能改变一种思维、学会一种技能也值得 人才培养要与企业战略、部门工作重点和目前人员现状紧密结合，要与员工绩效考核结果相结合,目录,用留管理常用绩效管理方法,平衡计分卡（BSC）：客户、财务、内部运营、学习发展 目标管理（MBO）：从上到下，目标层层分解 关键绩效指标（KPI） 306度评估,用留管理
11、绩效管理环节,绩效管理与绩效考核，到底有何不同？,用留管理绩效管理环节,用留管理绩效管理环节,用留管理绩效考核指标制定工具,SMART原则 Specific：具体的； Measurable：可以量化的； Attainable：可实现性； Relevant/Relative：实际性/相关性 ； Time-based：时限性 。,用留管理绩效计划示例,用留管理绩效面谈,BEST法则 Behavior. description （描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来
12、）,表扬有点，指出不足，重在改进,用留管理绩效面谈,第二步：面谈开场,第三步：下属陈述1季度绩效表现,第四步：经理对下属1季度绩效表现评价,第五步：共同制定2季度绩效目标及改进计划,第一步：面谈前的准备,42,用留管理绩效管理注意事项,绩效管理是把双刃剑 用好绩效管理工具，管理就基本能到位 定量与定性之争 注重公平公正，从制定绩效计划开始 绩效管理哪个环节最重要？,首因效应 晕轮效应 近因效应 过宽或过严效应 趋中效应 像我效应,用留管理薪酬福利,用留管理薪酬福利,赫兹伯格双因素理论保健因素与激励因素 美国心理学家赫茨伯格于1959年提出 期望理论人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结
13、果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计 北美著名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆于1964年在工作与激励中提出） 激励力=期望值效价 效价有正负之分 这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即： “个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要”,Who are you working for?,用留管理薪酬福利,目标激励 荣誉激励 淘汰激励 文化激励 情感激励 信任激励 提薪激励 奖金激励,物质激励与精神激励，正激励与负激励,股权激励Stockholders rights drive / Stock Incentive Compensation 业绩股票、股票期权、虚拟股票、员工持股计划等
14、,用留管理薪酬福利,用留管理薪酬福利,不患寡而患不均，不患贫而患不安 能否晋级加薪，真的主要取决于员工自己 你不是在讨厌你的工作，而是在讨厌你自己,用留管理劳动/员工关系管理,加强员工正式与非正式沟通，增加理解与融合 表扬和批评合理运用，务必尊重员工人格 对待员工公平公正，对事不对人，不偏袒任何员工 及时发现员工工作及生活中困难，关键时候给予帮助 加强团队文化建设，适时举办企业文化活动，增强员工间交流与企业认同感 关注员工成长与发展需要，为员工提供和创造平台,用留管理职业经理人发展路径,用留管理HRM与大家,HOW,人的判断 做人、识人、用人；人气、人品、人脉,HRM能给你带来。,用留管理HRM与大家,目录,讨论与建议,THANKS!,
