《jt市电力公司的中高级管理人才培养和使用》由会员分享，可在线阅读，更多相关《jt市电力公司的中高级管理人才培养和使用（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、JT市电力公司的中高级管理人才培养和使用第三章JT电力公司中高级管理人才构成分析JT电力公司历来比较重视中高级管理人才工作，并取得了一定的成绩。但在培养和使用方面仍然存在着许多问题。本章从历史沿革、发展战略、组织结构等方面进行介绍，全面分析了JT电力公司中高级管理人才的结构进行分析，为后面的问题剖析及策略完善奠定基础。一、JT电力公司简介（一）T市电力历史发展沿革JT电力公司隶属于国家电网公司，担负着整个T市地区的电网规划、建设和供电服务任务，供电面积1.19万平方公里。截至2008年底，公司资产总额达到362.38亿元，资产负债率79.07，年销售电量436亿千瓦时，员工10000余人。截至
2、2008年底，T市电网共接入各类发电厂38座，发电装机容量753.39万千瓦；建成500千伏变电站5座，220、110、35千伏变电站分别建成49座、89座、240座，主变总容量4154.87万千伏安，形成了500千伏单环网和220千伏西部、中东部两个供电分区。伴随国家电力体制改革逐步推进，JT电力公司经历了不同的历史发展时期。1989年，JT电力公司正式成立，隶属国家能源部管辖，同时挂T市电力工业局的牌子，履行企业发展和电力行政管理职能。1999年，国家撤销电力工业部，成立国家电力公司，实现了从一个行政管理公司向实体性经营公司的转变。2002年4月，国务院发布了电力体制改革方案，将国家电网公
3、司从纵横两个方面彻底拆分，在电网资源部分，拆分为国家电网公司和南方电网公司两家国家级电网企业，在国家电网公司内部，分拆为东北、西北、华北、华中、华东五个区域性电网公司，各区域性电网公司包括各自地域范围内的省（市）电力公司，其中JT电力公司隶属于华北电网有限公司，按分公司的模式进行管理；在电源方面，拆分成为大唐、华能、国电、华电和中电投五大发电集团。JT电力公司原管辖的发电厂分别移交到不同的发电集团，变成了一个纯粹的电网运营企业，实现了国家电力体制改革的第一步厂网分开。2008年1月，国家电网公司党组决定将JT电力公司改组为全资子公司，体制上实现了由分公司向子公司的跨越。从此，JT电力公司作为一
4、个真正意义上的独立法人公司。（二）JT公司组织结构及主要职责JT电力公司总部实行直线职能制的组织机构模式，共设置15个职能部门，具体组织机构见图3-1。基层供电单位是JT电力公司的核心企业，其所从事业务也是电网企业的核心业务。自2005年以来，JT电力公司开展了以规范供电单位机构、岗位、编制、岗级、岗位工作标准为主要内容的“五统一”工作。截至到2007年底，已经实现了供电单位的“五统一”工作目标。（三）公司发展战略及发展目标十一五以来，JT电力公司围绕国家电网公司建设“一强三优”现代公司的发展战略目标，按照“三抓一创”的工作思路，面对国家电网公司全面推进特高压电网建设、重点城市电网建设与改造和
5、T市新一轮大发展的重大历史发展机遇，抢抓机遇，大力推进内质外形建设，加快T市电网的建设和发展，全面提升公司的管理水平，实现持续快速健康发展。JT电力公司的工作目标是用五年左右的时间建成与T市发展定位相匹配的坚强电网，基本具备“一强三优”现代公司核心条件。JT电力公司工作出发点是在为T市经济发展服好务的同时发展壮大T市电力，企业增效、员工增益。JT电力公司五项具体目标如下：第一，建成结构合理、技术先进、安全可靠、运行灵活、标准统一、经济高效、环境协调、与T市发展定位相匹配的坚强电网。500千伏电网形成坚强的双环网结构，220千伏电网初步形成分层分区供电模式，110千伏及以下电网实现手拉手供电，城
6、乡电网协调发展，奠定配网自动化的基础。电网的供电能力超过1100万千瓦，220千伏及以上电网的容载比达到2.0，220千伏及以下变电站全部实现无人值班。电网抗自然灾害能力和抗事故能力明显增强，科技含量和装备水平达到国内先进水平，满足T市经济快速增长的用电需求。第二，保持优良的资产运营效率和质量。在实现快速发展的同时，通过改革调整、形成良性的电价机制和企业集约经营，保持良好的资产质量和与之相适应的发展能力、盈利能力。资产总额达到500亿元，资产负债率控制在75，净资产收益率高于同行业平均水平，年流动资产周转率保持在3次以上。第三，优质服务功能全面提升。建成完善的省级电力市场，实现更大范围的资源优
7、化配置。建立起满足T市经济社会发展要求的现代化营销服务体系。供电可靠率、综合电压合格率分别达到99.98和99.8；电力市场占有率达到87；客户满意率95以上。第四，创造优秀的企业业绩。安全、质量、效益指标达到国内先进水平，公司同业对标综合排名位居国家电网公司系统前列。第五，具备现代公司的良好素质。建立起符合现代企业制度要求的体制和机制。自主创新能力明显增强，基本建成“数字化企业”。培养和造就一支精干高效、梯次衔接的干部员工队伍，完善激励约束机制，实现企业增效，员工增益。企业党组织的政治核心作用更加突出，现代企业文化建设与和谐企业建设取得重大进展，实现企业与员工共同进步，企业发展与社会发展和谐
8、统一。二、JT电力公司中高级管理人才的构成（一）人力资源总量分析1.人力资源总量公司系统现有正式职工10524人，其中包括因各种原因不在岗403人。在岗人员中，主业人员6880人，多经人员3241人。按照管理、生产和其他三大系列划分，有管理人员3777人，生产人员5341人，其他1406人。所占比例如下图所示：图根据国家电网公司系统关于岗位系列的划分标准，管理系列中分为行政、党群、经营、生产、其他五大类。总部各部室（含公司领导和副三总师）在岗的306人中，从事行政管理岗位的56人；党群管理的49人；经营管理122人；生产管理56人；其他管理23人。公司总部五大岗位系列人员比重如下图所示：（三）
9、中高级管理人才结构的进一步分析第一，从上面的统计数字中不难看出，JT电力公司中高级管理人才总体数量和比率基本合理，甚至在个别部门和岗位上还存在数量超编的情况，但无论是学历结构、职称结构还是技能结构都偏低的现象，例如中高级管理人员中具有高级职称的人数比例为5.9%，这也从直观数字上折射出JT电力公司中高级管理人才的能力与素质距离企业快速发展还存在相当大的差距，中高级管理人才的质量尚不能达到企业战略目标的要求。这也反映出优秀的中高级管理人才短缺的客观现实，直接制约着企业现在及未来的健康发展。第二，中高级管理人才流动与人员交流不足，人员流动性差。部分人员轮岗机会少，从事同一岗位工作时间较长，不宜调动
10、人员积极性，人员流动空间较小。此外，部分单位和部门“大人才”观念差，人才部门所有、单位所有观念较深，不能从全公司角度考虑公司的人才交流问题，“调不进来，派不下去”的情况也偶有发生。第四章JT电力公司中高级管理人才培养和使用问题剖析一、选拔环节的现存模式评价及国际借鉴（一）JT电力公司现存选拔模式评价1.行政指派占据主流随着改革开放和现代市场经济的建立，三资企业、私营企业的不断快速发展，客观上形成一个初具雏形的职业经理人市场，尽管还很不成熟和完善，但是一大批拥有专业管理技能和熟悉现代企业运营的职业经理流动在企业之间，促进了中国企业的成熟与发展。然而对于JT电力公司而言，职业经理人市场的大门始终没
11、有机会向其敞开。像所有的其他类型的国有企业一样，JT电力公司仍然基本沿袭了过去计划经济体制下的用人制度，严重的阻碍了企业竞争力和进一步发展动力的形成。迄今为止，我国国有企业的企业家产生机制仍以主管部门行政指派为主，作为带有特殊法人性质的国有电力企业就更是如此。JT电力公司的这种选拔模式正是我国带有特殊法人性质的国有企业的一个典型缩影。表4-1是中国企业家调查系统（2007年）的关于经营者任命方式的调查结果。者和经营者相互选择的市场机制。目前JT电力公司中高层管理人才的选拔主要方式仍然是以上级指定为主、举荐为辅的模式。JT电力公司内经营管理层大多脱胎于党政干部、电力工程技术人员，依托行政选拔机制
12、而形成的负责人群体，距离真正的管理人才所要求的素质有着比较大的偏差。这样的经营者队伍，难以在企业内部聚合成宝贵的核心竞争能力，不可避免的严重影响了企业的发展。2.选拔程序缺失透明机制在目前的JT电力公司，无论是选拔活动的具体程序和步骤，还是选拔结果的公开与公示，包括具体信息的反馈和争议的处理等诸多方面都缺乏明确的程序制度，使得上述工作的开展难以形成标准化的作业活动，增加了上述工作的不确定性，也降低了其公信力的产生。操作方式比较封闭，缺乏透明机制。无论是推荐、考察还是审议等环节的透明度都较差，整个选拔过程只是对上公开，但对下往往保密。3.选拔标准科学性较差JT电力公司对于中高级管理人才的选拔中，
13、选拔标准定性多、定量少，同时领导权重比较大。选拔的标准主要依据候选人过去的工作表现以及第三方的评价，更多地关注于过去的业绩。这种单一化的选拔标准，忽视员工潜能的利用与发挥。简单地以过往绩效来评判未来的工作结果，导致有些员工在低级别管理岗位上表现优秀，但提拔至高级别岗位上时则业绩平平，因为其管理技能尚不能与高级别岗位相匹配；有时将表现良好的技术骨干提拔至管理岗位后，也发现其表现平庸化，原因在于将技术型人才与管理型人才简单地画上等号。4.选拔与管理人才的职业生涯缺乏契合无论是上级指定还是JT企业内部举荐，往往忽视候选人个体的发展需求，而只是站在组织需要的角度进行考虑，缺乏与员工个人职业生涯的配合与
14、接轨，因此难以调动起个人的主观能动性，导致组织用人决策与员工个人发展愿望的分歧。而且目前JT电力公司的中高层管理人才基本都在本地选拔，缺乏异地之间的交流与变动，这也不利于人才未来职业途径的选择与发展。5.选拔效果差强人意JT电力公司在用人制度上仍然带有深刻的计划经济时期的痕迹，分配制仍然有其存在空间，导致需要的人才进不来，而不需要的人则必须接收。由于受到多种因素的干扰，企业内部的选择机制并不能做到满意的择优选人。（二）发达国家国有企业人才选拔的经验借鉴选拔制度上的种种问题不仅使JT电力公司在选才用才上未能取得令人满意的效果，同时与国际上同类企业相比也处于较为落后的态势。因此，充分吸收并借鉴国际
15、经验对于提高JT电力公司选拔机制的有效性具有重要启示意义。在市场经济发达国家，所有权和经营权的有效分离产生了庞大的职业经理层，他们具有良好的职业操守，成熟的从业心态，出色的专业优势和综合管理能力，并有相应的社会角色标准与压力对其进行约束。这些职业经理人大多数就职于私人性企业，也有一些进入诸如电力这样的特殊法人企业，得以施展其管理技能。下面就各个国家国有企业中管理人才的选拔制度进行国际比较。国际上的主潮流是，国有企业领导人的任命遵循非官员化原则，实行代理人制度。由于政府直接经营国营企业容易产生经营管理官僚化弊病，各国政府一般采取授权代理人的办法，甚至授权私营企业予以经营；而政府则加强直接监督和规制。欧美国家实行政企分开，特殊法人企业的董事长和总经理及其下属不能来自政府机构，政府的部长或议员不得参加董事会，或政府官员一旦被任命为企业的董事长便不再担任政府职务，称为企业直接经营者的非政府官员化原则。在欧洲，政府一般从企业界选聘代理人，委派具有长期丰富实践经验的经营管理专家承担这部分国有资产的经营责任。国有企业的董事长和总经理虽然要由政府
