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1、H公司精益生产管理二、H公司精益生产管理过程H公司从一个小民营制造型企业，经过22年的发展现已成为电信设备制造行业的重要设备供应商之一。随着海内外市场价格竞争带来的压力，以及企业本身发展过程遇到的一些问题等综合因素，公司高层从公司发展战略的角度出发，决定从制造系统先行，引入精益生产管理来提升公司产品在市场上的竞争力。(一)公司发展概述，、成长过程H公司是成立于1988年的一家民营企业，初期H公司是从事电信设备的代理商。经过两年的市场销售调查反馈的信息，国内市场随着经济的发展对电信设备的需求非常庞大，当时国内的程控交换机基本都是国外进口或是合资公司生产，价格非常昂贵。基于市场的需求和高额的利润，
2、H公司决定开始自己研发，自己制造，自己销售，并决定将每年销售利润的10%投入研发。1992年，H公司开始生产小型程控交换机，面向国内西部偏远的区县地区。在设计制造过程中，H公司产品以低成本，高性能的优势，逐渐由农村包围城市，由西部转向东部，从国外电信设备供应商手中抢夺部分市场。1995年，H公司开发出国产万门程控交换机。同时也在向无线接入，光传输等领域的业务拓展。此时，H公司自己的制造技术和产能己经不能满足，80%的产品要外发给外协加工厂去生产。一个发展中的公司，特别是自己处于研发试制阶段的产品，依靠外协加工厂来完成，存在两个方面的不利因素，一是工艺品质的管控，二是交货周期的控制。这两个因素对
3、一个电信设备制造商的研发来说，是非常关键的。在激烈的市场竞争中，好的品质是赢得客户的首要因素，有好的品质，还要满足客户的交货周期。H公司为了在当时的环境下缩短研发周期，从国外引进一条自动化SMT生产线，专门供给研发的单板制造和试制。H公司的产品在市场上逐渐被客户接受，现有的生产能力已达不到客户要求。1998年引进7条、价值近1个亿的表面贴装设备。2000年又增加14条生产线。总共21条生产线，8006是在为研发部和中间试验部制造单板。成熟量产的单板%外发给外协加工厂加工。所以，H公司加工的单板，都是小批量的，复杂度高的产品。H公司在电信领域，从固定接入网、光传输、无线接入、无线终端等产品几乎全
4、部介入。所以，研发部的产品是品种多，批量小。2005年，H公司又增加10条高速生产线，以满足研发和市场需求复杂度高的外协厂不具备加工能力的产品。随着市场需求的增加，H公司的生产规模不断扩大，从两条自动化生产线开始，在8年之内扩大到35条，生产规模的扩大，产品线的拓宽，有效的生产现场管理将是公司急待要解决的问题。到2006年，H公司销售额已达100多亿美元，产品销售重心已从国内市场转向国际市场，与海外电信巨头展开全方位的竞争。要使公司的产品具有国际竞争力，唯有通过企业内部的技术创新和管理改进来提升品质和降低成本。推行精益生产是当时最合适的选择，2006年1月，H公司与日本新技术顾问公司签订协议，
5、开始在H公司推行精益生产。到2009年底，H公司的销售额约300亿美元。同时H公司推行精益生产已有四年，四年销售额增长了两百亿美元。在这增长的销售额中，精益生产的贡献是不可否认的。到目前为止，H公司在国内除深圳总部研究基地以外，还设有8个研究所，31个办事处。在美国、印度等国也设有研究机构，在巴西、俄罗斯、沙特设有合资分厂，产品销售到全球100多个国家和地区。H公司现在海外市场的竞争压力越来越大，为提升公司产品竞争力，决定引入精益生产，向世界一流制造水平看齐。2、竞争环境H公司在成立初期，国内大部分企业还是国有性质，早在上世纪90年代，作为新欣的民营企业来说，优势是企业决策的灵活性，企业负责人
6、对企业的主动经营性，即企业的老板会积极主动的思考企业如何经营，市场机会如何抓住，以便让自己的企业首先能够生存下来，然后再如何壮大起来。在这些方面，相对于当时的大部分国有企业来说，优势特别明显。民营企业的劣势是，资金不足，技术和管理人才缺乏。H公司就是在这样的环境下，克服资金和人才的不足，慢慢的发展壮大。从行业竞争结构分析，从90年代中后期，H公司在国内有中兴、大唐、巨龙等电信设备制造企业的竞争压力，国际市场与跨国电信公司，如贝尔、朗讯、爱立信、思科、西门子等在国际市场也开始竞争。通信芯片供应商，主要是欧美的半导体生产厂商，在通信领域掌握着通信标准以及相关核心芯片，价格一直控制在买方手中。在买方
7、市场，有欧美、国内电信设备制造商的自由选择，所以在价格上一压再压，利润逐渐降低。企业基本战略揭示企业如何为客户创造价值22j。这也是H公司一直以“能为客户创造价值是我们存在的唯一理由”作为自己的经营理念。在目前，H公司主要来自同行业竞争，供应商原材料，买方还价三方面的压力。H公司在这样的竞争环境下，以低成本高品质的产品来赢得客户。只能通过改善经营管理，进行企业内部增长绷。如何在现有的资源优势下来降低成本并产出高品质的产品，公司从制造入手，开始推行精益生产管理，也就是本文将要研究的内容。(二)推行精益生产的目的随着海内外市场竞争激烈程度的加剧，以及国内人力资源成本在逐年增加，H公司在提升产品竞争
8、力时，从企业内部管理控制开始入手，推行当前最能降低成本、提高品质的精益生产方式。1、满足市场竞争的需要随着信息时代市场对信息传送的速度和容量的要求越来越高，催生着通信设备制造企业不断的更新自己的产品，以适应用户的要求。现在的通信用户，特别是手机终端用户，追求个性化越来强烈，这就导致产品的小批量、多品种。小批量、多品种的产品对于制造企业来说，最大的挑战就是交货周期。客户下达定单，需要在极短时间内交货，否则客户将会选择其它产品。制造企业根据客户下达的定单来组织生产，从采购、生产、运输等环节控制交货周期，在目前国内企业来说，最容易控制的是企业内部的生产时间。如何在不降低质量的前提下，缩短生产加工时间
9、?这就要考虑如何运用精益生产管理模式来实现客户需求。2、企业内部成本控制的需要众所周知，企业的利润依赖于产品的市场价格和企业的制造成本。两者之间的差距越大，利润就越高。而产品的价格是由市场决定(垄断行业除外)，也就是由消费者决定的。对于企业来说，在产品同质化的市场中，要想获取好的利润，只有控制自己产品的制造成本。在制造成本中，浪费和不增值的环节所占的比例越大，成本就越高，而市场价格又相对一定，这意味着利润将越低，精益生产的精髓就是消除浪费。所以，在市场价格竞争压力越来越大的今天，企业内部成本控制好，是企业在市场能否成功的关键因素之一。而精益生产的核心思想是消除浪费，消除一切从客户角度分析价值流
10、中一切不增值的环节。成本控制需要精益生产。3、产品品质与效率提升的需要产品在市场能否被消费者接受，除了价格之外，最关键的是产品的品质能否满足消费者的需求。在达到客户品质要求的同时，H公司要提升生产效率，才可以说我们生产的产品有质有量。推行精益生产是一个持续不断改进的过程，是一场没有终点的赛跑。精益生产中的KaiZen(改善)和Jidoka(自动化)，以及 onePieCeFlow(一个流)等工具手法，都是为改善生产中的品质和效率服务的。(三)推行精益生产的过程与方法精益生产作为一种新的生产方式，或者说一种新的经营理念进入一个运行已久的大批量生产方式的公司，毫无疑问会存在这样或那样的困难。特别是
11、在推行过程中，打破旧的流程或工作模式，改变员工的操作习惯，员工在行为或心理上肯定会有抵触。公司要推行，员工有抵触，两者之间的矛盾该如何消除，这是推行精益生产过程中每个公司都要面临解决的问题。、外请精益生产专家2005年年底，公司高层根据市场竞争态势和公司内部的制造现状，决定在制造平台，推行精益生产来满足客户订单交期和价格的需求，来提升公司产品市场竞争力。精益生产，理论似乎很简单，推行起来可要有一套方法或有精益生产经验的人来指导，才能推行下去，否则会走弯路甚至将现有的制造秩序搞乱。公司高层，从一开始就意识到这些问题，于是同日本新技术管理顾问公司签订精益生产推行顾问咨询协议，聘请日本新技术顾问公司
12、精益生产顾问。顾问是在日本丰田汽车公司工作过，有丰富精益生产经验的专家。精益生产顾问一进公司，制造平台的高层就开始担任精益生产推行总监，以制造平台下的电子装联部为推行试点部门，电装部部长任推行项目组长。2、成立推行精益小组，建立日PS(H公司的生产系统)推行精益生产，需要有一个组织，与其它项目推行一样，要有组织、计划、实施、协调、控制。公司在推行精益生产管理时，在电装部推行部门成立一个推行小组，组长由电装部部长担任，组员由生产、设备、工艺、品质、调度(生产计划)等部门指派业务娴熟的专人组成。每个部门又在本部门内成立子项目组，负责改善本部门在精益生产环节中的瓶颈问题。H公司在推行精益生产前，先研
13、究TPS系统，通过TPS的学习，结合H公司自身的实际情况和产品特点，建立自己的HPS系统。有了这样形象化的HPS系统，参与精益生产的员工在精益改善过程中不会迷失方向，朝着HPS系统的目标进行。参与精益小组的人员，考核问题尤为重要，如何让项目组成员能够发挥积极主动性，在考核方式上采取项目组长考核权重占组员当月50%的考核制度来约束督促。对各项目成员所在部门的子项目改善小组制订改善目标和完成时间。项目组每天早上9:00，开例会，对上一天项目执行和效果进行检讨(对发生的问题检查和讨论)，每周进行一次周改善会议，总结本周改善情况及安排下周改善项目，并制定改善目标。为提高效率，项目组开会也是在现场改善看
14、板前，站立开Z、了萄。3、培训推行精益生产专员精益思想理念就是消除浪费。员工如何理解和识别浪费，通过什么样的精益工具来消除浪费，这些都要有系统的培训指导。系统培训的目的是让精益生产推行小组的员工从思想上认同接受精益思想，方法上掌握精益工具的使用，心理上消除抵触的情绪。日本精益生产顾问开始对小组成员培训分为两部分，一是理论培训，二是现场培训。(1)理论培训理论培训，也就是顾问将TPS丰田生产方式的思想结合自己的实践形成自己的一套精益理念传授给H公司精益小组成员，再由小组成员传授给各精益改善小组成员，乃至H公司的每一个员工。(2)现场培训现场培训，就是顾问带领小组成员到生产现场，针对目前H公司的生
15、产现场进行现状调查核数据收集，SMT车间的换线时间、贴片机的红灯为什么经常亮、车间里为什么堆放这么多单板、贴片机生产线为什么要5个人，2个人不行吗?这些问题，在小组成员来说，似乎都是合理的，很正常，我们一直都是这样做的。顾问是从精益的角度，改进的角度来看待以上这些问题的。4、动员全员参与精益生产公司高层决定聘请日本新技术顾问公司帮助H公司推行精益生产，供应链领导亲自督导，召集各相关部门，将此项目的推行作为公司制造平台的年度重点工作来抓。各部门经理要先学习精益理论，写精益心得，首先让制造部门领导干部从思想上来接受精益思想，各部门领导再召集员工，开大会宣传，并在大会上演讲精益生产推行对公司、对员工的好处，开始对员工的思想进行松土工作，让在推行过程中员工能积极配合参与，没有抵触心理，并主动改进。在整个部门宣染出精益生产人人参与的改进气氛来。5、建立精益生产样板生产线根据顾问的建议，推广初期，对精益的工具和方法掌握还不是很熟练，需要一步一步地逐步推广，慢慢固化，成熟后再逐步推广到其他线体。于是先则从15SMT一焊接一测试三个车间
