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1、 提高银行基层核心竞争力 实现业务跨越式发展 zs银行自去年9月份在香港成功上市、成为国际公众持股银行后，以“十五个管理项目”为重点的战略转型措施正在按计划进度在全行全面推进。任何一项系统战略的实施，其落脚点最终都在基层，基层落实的好坏直接体现战略的成败。作为zs银行最基层经营单位,如何适应形势，提高认识，进一步提高我们的核心竞争力和可持续发展能力,实现各项业务的跨越式发展,是摆在我们眼前最首要而急迫的任务。下面我想结合我们ts支行的实际情况谈一点“提高基层核心竞争力，实现业务跨越式发展”的粗浅看法。l 提高基层核心竞争力，首先要理解基层核心竞争力是什么从理论上讲，核心竞争力是一家银行特有的、
2、反映银行主要经营特质、构成对客户主要吸引要素的能力；它是决定银行市场份额和发展态势的关键因素；它包括成本管理能力、质量管理能力、方针管理能力、队伍管理能力、品牌形象管理能力、市场开发能力、快速反映能力、信息处理能力、策划决策能力、资源配置能力等等。这其中有许多方面要取决于上层或全系统的决策与努力，如核心经营指标的确定、风险管理方法和手段的科学性、科技应用与产品创新、人才引进与人员结构的合理配置等，我们基层行对这些是无能为力的。我们要提高基层核心竞争力，必须首先要搞清楚基层核心竞争力是什么，然后才能确定自己努力的方向。我个人以为，基层行是前沿阵地，是服务窗口、是形象窗口、是产品功能展示窗口，而我
3、们服务的对象和功能展示的对象是客户，对我们产生印象好坏的主体也是客户。客户是什么？客户是我们立行之本、利润之源、发展之基，是我们的衣食父母，是各家银行竞争的唯一目标和焦点。因此，提高基层行的核心竞争力就是要围绕客户去做文章，就是要在全系统内部经营环境不断变好、产品功能不断完善的基础上，从宣传、服务、质量、方便快捷、维护客户利益等方面去下功夫，努力提高我们对客户的竞争力和吸引力。l 提高基层核心竞争力，了解我们基层自身现状是前提知己知彼，才能百战不殆。在此战略转型时期，有许多内外工作都需要我们去改变或革新，知己是为了对症下药，知彼是为了灵活应对。我们ts支行目前的客观环境和内部状况是：(一)所处
4、地理位置及经济总量ts区远离hs市中心城区,地处市郊边缘,与dy市的还地桥镇,ez市的碧石镇接壤，区位优势不明显,特别是106国道下陆收费站的设立,更是割断城区与市区的联系,是全市七个县(市)区中经济总量最小的城区。 二00五年全区实现财政收入6251万元,全区财政支出接近8000万元,缺口1000余万元,是明显的赤字财政，还不及相邻的dy市的还地桥镇。全区总人口约67500人(包括dy铁矿家属在内),但常住人口不足3万人, 经济条件好的已全部迁往市区或省城,留在当地都是经济条件较差的。 (二)金融机构网点设置及竞争态势ts区的面积不足2平方公里,只有一条普通的鑫华大道,除招商银行外，hs市已
5、有的银行都在这条大道上设立了营业网点，一共12个,其中建行3个,工行2个,农行2个,邮政储蓄1个,中行、商行、信用社、交行各一个。金融机构网点过多,客户资源匮乏,僧多粥少，同业竞争更为激烈,且手段极不规范。建行、工行依赖自身网点、人员、上下联动等优势掌控了辖内大部分客户；邮政储蓄常年以每万元40-60元的贴水,揽走了ts地区80%的定期储蓄客户。 (三)客户结构情况ts区是因铁矿而设立的,近几年随着经济改革的不断深入,区辖原有的企业因受大气候的影响,纷纷停产或倒闭,剩下的大多已改制为村办民营企业。区内目前仅有两家销售收入过亿元的企业,一家是中央企业大冶铁矿,一家是市属企业东贝机电集团。ts是产
6、矿区，资源单一，不是钢铁就是水泥，部分客户（如民营企业）有授信需求，但不符合国家的产业政策，都在国家宏观调控范围之内，得不到信贷支持。效益好的,符合条件的，如dy铁矿则资金充裕，短时期内没有融资需求，所以支行的业务主要以负债业务为主，用贷款带动相关业务发展先天不足，营销客户难度较大。（四）自身存在的不足（“四不优”）ts支行通过近年来的发展,特别是去年六月份分设后,各项业务得到了跨越式发展,整体经营状况创历史最好水平,但从主客观两方面分析，无论横比纵比，还存在一定差距。1、网点不优，网点软硬件设施存在差距。与开业之初相比，ts支行现在的网点,不论是营业面积,还是办公条件都有很大的改善,但与本地
7、区其它的金融机构营业网点和我们自身业务发展的客观需求存在距离。相比工、农、中、建等行，他们不仅网点多，且软、硬件配置较高，功能齐备，每个网点都设立了VIP贵宾室,理财区实行一对一的服务和专门的自助服务区；而我行唯一吸引客户眼球的是一台从其它支行淘汰下来的ATM机,且故障率高。2、网络不优，服务功能存在差距。长期以来我行私金业务实行两套系统运行,存折是存折,卡是卡,不能卡折合一,仅此一个普通、大众化常用产品的服务功能就与他行存在明显差距，不仅满足不了客户的需要，同时也影响了我行私金业务的进一步发展,如在代发工资业务的开展上，年龄大的人要存折,年轻人要卡, 而我们只能选择其一。对公转帐不能实时到账
8、，客观上给业务拓展带来不便。3、服务不优，人员素质参差不齐,整体服务意识不强。支行现有柜面员工5人,营销人员2人,文化水平有高有低,业务操作技能熟练程度不一,员工队伍综合素质有待提高。部分员工工作积极性不高,主动性不强,办事相互推诿。面对客户总是板着脸没有笑容,业务操作机械般的办理,没有用真心、用真情去与客户沟通交流,将我们有关优质文明服务的措施甩在脑后,忘的一干二净,总是以工作忙、人员少等为托词。4、管理不优，规章制度坚持不到位,执行力差。有些员工纪律意识淡薄,有令不行,有禁不止,有章不循,存在着上班迟到、抽烟、吃零食、人离柜钱箱不锁、微机不退出、授权制度不落实等现象,归根到底就是团队意识和
9、安全防范意识淡薄,导致一些基本制度执行不到位。以上所述，都对我们ts支行的业务发展和核心竞争力的提高产生一定影响。困难是客观的，但主观上我们不能因此而颓丧、因此而无所作为。逆境造就强者，竞争产生动力，只要我们在不利中寻找有利，在逆境中制造顺势，寻亮点克难点，强动力挖潜力，扬长补短，奋力拼搏，就一定能在激烈的市场竞争中不断扩大自己的优势，做大自己的“蛋糕”。l 提高基层核心竞争力，找准切入点或突破口是关键针对以上情况，如何找准切入点或突破口来尽快提高我行核心竞争力、保障业务持续快速发展，就成为关键之所在。我以为，寻找提高基层核心竞争力的切入点或突破口，首先要把握“快速、有效、持久”这三个大的原则
10、；其次要结合自身实际情况，分析利弊，调研市场，制定计划，明确职责，有的放矢，果敢出击。具体为：1、宣传树形象。交通银行与四大国有银行比，在知名度上自然要稍逊一筹，要想提高我行的社会知名度和公众形象，宣传舆论的导向作用十分重要，必不可少。2、素质强内功。人是生产力中最活跃的因素，一切工作都要靠人去做，而结果的好坏在很大的程度上取决于做事人的素质高低。作为金融服务行业，人员素质更是工作质量和服务质量的关键，是增强竞争内功的关键，优化人员结构、提高人员素质是增强核心竞争力的治本之策，只有内功变强了，员工凝集力增强了，我们的核心竞争力才能更有效和更长久。因此改善用人机制、强化队伍建设，应是当前全行急需
11、研究解决的课题，也是在此转型期上级行必须尽快加以改革和完善的地方。3、服务引客户。服务是竞争客户的主要手段，更新服务观念、强化服务意识、提升服务水平是我们竞争客户、吸引客户、赢得客户、提高客户对我行忠诚度的根本保证。4、功能创品牌。业务功能是服务的基础，产品功能的好坏优劣，直接影响服务的效果，直接影响基层行竞争力，因此增强我行金融产品的科技含量、完善产品服务功能，是我行势在必行、要尽快解决的问题。5、营销拓市场。业务的发展、市场份额的提高、产品的卖出，都依赖于营销力度的大小。对内我们要营造良好的营销氛围，如加大营销考核挂钩力度、变“坐商”为“行商”等；对外要细分市场和客户，实行差别营销、“一站
12、式”营销、上门营销等。l 提高基层核心竞争力，我们ts支行要努力的方向根据实际情况，2006年我们支行的主要工作思路是，坚持以市场为导向，以客户为中心,以铁矿东贝和个体私营业主为重点，抓宣传引路、抓素质提高、抓优质服务、抓管理质量、抓品牌营销，努力提高我行核心竞争力，巩固老客户,培植新客户,增强客户对我行的忠诚度和贡献度，走持续快速健康发展之路。具体要做好以下工作：1、依托分行，抓好区域宣传工作。我们要在上级行统一宣传的基础上，抓住“两节”、一季度存款旺季等重要时段，进一步依托分行搞好区内的宣传工作，尽力做到电视上有画面、报纸上有文字、街道上有横幅标语，并将特殊时段的宣传与长效宣传紧密结合，努
13、力提高我行社会知名度和公众形象。2、运用品牌，抓好业务整合营销。我们要充分利用现有业务品牌，大力抓好差别营销和“一站式”营销。一是要进一步搞好区域调研，了解客户性质、层次及分布情况，建立详细台帐，搞好营销分工，明确营销责任，确保营销工作做到有的放矢，不打盲目仗和无效仗。二是要细分客户，结合不同客户群的服务需求，狠抓对应产品的针对性营销。如对效益好、收入稳定的单位要积极营销代发工资业务，对商品销售比较分散的单位要积极营销代收费业务，对外出务工人员、外读学生要积极营销卡、汇款业务，对一般居民要积极营销定期、教育储蓄、双利理财业务等，充分利用现有产品功能吸引客户。三是要综合运用品牌，推行“一站式”营
14、销。如对铁矿东贝，我们要在为其提供客户经理制服务、贷款服务的基础上，还要充分利用银企良好的业务往来关系，向其营销代发工资、代收付费、VIP贵宾卡、双利理财等业务；对区域个体户要将存款产品、个人贷款产品、理财产品、VIP贵宾卡等适用品牌一起营销等等，最大限度地网络客户。3、深化服务，抓好窗口形象工程。一是要组织员工学习网点规范化服务标准，增强员工“个人代表整个交行”的服务理念，确保员工规范服务用语、讲究服务态度、提高服务效率和质量。二是要讲求服务的针对性、连续性。客户来自各行各业，男女老少、不同层次的都有，对不同客户的服务需求我们要做到心中有数，要注意服务艺术，注重个性化和人性化，讲究人情味，坚
15、持持之以恒，杜绝因服务不对称或后续服务未跟上而流失客户的情况发生。三是推行“首问负责制”，要求首位接待的员工必须对客户提出的问题给予明确答复。4、强化管理，抓好队伍建设工作。工作再忙也不能放松内部管理。一是要加强组织员工对业务及规章制度的学习，做到每周集中学习一次，不断提高员工的业务素质和安全风险意识，促进操作规范和核算水平的提升。二是要强化对员工劳动纪律、团队意识和服务质量、核算质量的管理，对频繁违反劳动纪律、多次发生服务质量核算质量等问题的员工将实行下岗学习或请求调出处理，干部及人员管理要做到能上能下、能进能出（希望能得到分行支持，建议分行也能出台相关政策指导基层工作），确保队伍的纯洁和整体战斗力的提高。5、完善考核，提高全员工作热情。一是要完善内部分配机制，健全营销指标、服务质量、核算质量的绩效挂钩考核，以业绩论英雄，以贡献论收入，以机制来调动员工工作热情。二是要变“坐商”为“行商”，做到人人身上有营销指标，人人都是一个流动的银行，通过汇集每个人的力量来提高我行整体竞争力，达到众人拾柴火焰高的效果。以上是我结合ts支行实际的一些粗浅看法,不妥之处敬请各位领导和同仁批评指正!
