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1、IMJ公司工作分析1.2 IMJ公司概况IMJ公司是一家大型电子生产制造企业，主要生产消费类电子产品，产品遍及计算机、通信、网络、多媒体等多个领域。公司在2002年成立之初，为了尽快使工厂运营，集团从海外公司派驻了多名管理层干部，并且将海外工厂的管理模式也完全移植到天津工厂。生产也主要以OEM（Original EquipmentManufacturer）代加工为主。为了提升产能以及产品质量，公司购进了全球最先进的自动化操作系统，通过严格的培训拥有一批技术熟练且高素质的工程及作业人员。秉持着严格的质量管理流程，完整严密的工艺规划，低成本、高效率的工作方针，使得企业发挥出最大的经济效益，在全球经
2、济浪潮中独具竞争力。在2004年初，应集团整体战略发展需要，在天津厂成立了研发中心，并开始与很多知名客户建立起ODM（Original Designed Manufacturer）的伙伴关系，最终形成了拥有研发、设计、生产、运筹、服务等全方位的组织架构。随着企业的不断快速发展，在全球ODM&OEM厂商中，IMJ已经成为最顶尖的VoIP、数字相机（DSC）、USB Storage等产品的生产者之一。公司规模在日益壮大，人员不断增多，但随之一系列管理问题也暴露出来，主管对于人力资源部提供面试的人员素质不满意，抱怨招募速度低，员工对于考核、薪酬也提出意见，人员流动率也开始增加，这些问题的出现不仅影响
3、了集团战略目标的实现，同时也阻碍了IMJ公司的发展。第三章IMJ公司人力资源管理现状3.1 IMJ公司组织结构及人力资源现状3.1.1 IMJ公司组织结构IMJ公司现有12个职能部门，每个部门则按照不同的职能又分成不同的课级单位。其中，稽核中心、法务中心直属总经理管理，其他部级单位均设有相应的部级主管管理。组织结构图如下：由图3-3以及图3-4可以了解到，直接人员占据公司主要人力，且分布在制造单位。其中，在图3-5中，直接人员按照用工形式又划分为实习生、契约工。这是按照任用方式的不同而进行的划分。契约工是指与公司签订劳动合同的人员，实习生是指在校的大中专以及技校的学生，以工学交替的形式进行实习
4、，主要针对在招募一些技术含量较低、单纯事务性工作为主的岗位人员时采用的任用方式，例如生产线作业岗位、文秘、助理等。实习生均来中专以及高等职业教育学校，这部分人员成为公司未来发展的后备力量。但由于受主观思想影响，他们会认为自己仅是在实习期，缺乏正确的工作态度与品质意识，所以也带来一些管理上的问题。（1）出勤率不稳定。（2）良品率低。（3）与契约工之间的合作关系不融洽。（4）情绪波动大。所以，实习生比例应控制在一定的合理范围之内。3.核心员工流失原因分析顺应企业战略发展需要，IMJ公司自2004年初正式成立研发中心，陆续从全国各省市高校招募了电子、机构、软体开发工程师。为了使外省市大学生能够安心工
5、作，长久留在公司发展，在食、衣、住、行等环节公司都给予了便利条件。特别是在住的方面，公司考虑员工今后买房贷款问题，除安排了干净、舒适的酒店式公寓作为宿舍之外，还继续为员工上缴住房公积金。但由于个人缴纳公积金占保险比例的9%，所以扣除后，员工拿到手里的税后薪资较低于其他未扣公积金的企业，并且公积金只有在购买房屋时才可以领取，所以员工心理波幅很大，认为薪资低于其他企业。尽管人力资源透过不同途径进行解释，但外省市员工还是无法正确理解，而且很快产生了人员流失的现象。4.人员发展每一位职业人，会经常更多的考虑个人事业的前途和发展，并且希望在一定阶段内取得位阶上的提升，以验证自己的付出与成果。但如果拼搏后
6、，理想始终得不到实现，伴随时间的推移，他们不但会对工作的热情递减，而且产生不公平感，最终选择离开。IMJ公司在用人方面，特别是管理层干部的任用，受传统思想的影响，还是以海外派驻干部为主，忽略了本地干部的培养，从公司2002年成立至今，本地员工的最高管理职务也仅是课长。在这种情况下，无形中压抑了本地干部的发展，一些资深的老员工，出现了“孔雀东南飞”的现象。5.管理理念落后公司在2002年成立之时，为了尽快实现运营，不仅移植了海外工厂的管理制度，而且还派驻了很多干部来扶植IMJ公司的发展，截至2002年底，公司在职人员人数已经突破千人，达到1440人。人力资源部门同时忙于日常事务，而忽略了人力资源
7、问题的调研、分析与研究。很多管理上的问题即使出现了，也是仅遵循派驻干部的理念与参照移植的办法来执行。人力资源管理无法起到真正的作用。3.2 IMJ公司人力资源管理现存在的问题汽车没有油或油路不顺，计算机没有电或电压不足，都会造成系统严重的运行障碍，甚至完全瘫痪。血液不足也必定会对人体造成很大的伤害，甚至更严重的还可能造成人的死亡。简单来说人体系统里实际上自备了一个能源材料制造中心和一个发电厂。作为人体系统，不能靠输血活着，必须靠自己的造血功能不断地产出新鲜血液维持自己的生命。企业同人体一样，作为一个完整的系统，也需要建立企业自身的人才产生机制。具备了这样的人才机制，企业就能够不断的生产出自身发
8、展所需要的人才，才能使企业拥有更强大的核心竞争力。而在企业的系统里人力资源系统就是企业的“造血”中心，产物则是“人才”。所以，一旦人力资源系统管理出现了问题，不能及时输送新鲜的“血液”给企业，虽然短时期不会给企业运营造成影响，但是长此以往下去，则会拖垮企业的发展。IMJ公司从成立至今，组织架构日趋庞大，人员结构日益复杂，但整体人员流动率也越来越高，员工抱怨也越来越多，人力资源部门整日忙于各部门流失人员的增补工作。随着2007年6月，国务院签署劳动合同法将于2008年1月1日实施通告的发布，人力资源部以即将实施的劳动合同法为依据，结合现有人力资源管理制度，针对目前管理中所遇到的一些问题，进行了归
9、纳与分析，发现这些问题归结起来都与进行工作分析有关。3.2.1管理体系-薪工循环建章立制，是每一个公司在成立之时所必须拥有的，但也不是一成不变的，需要在实际运营中依据组织的变革与发展不断的进行完善与修正。IMJ公司能够在2002年成立初期，平稳而迅速的发展，其中一部分原因是得益于从海外公司移植的各项管理体制。然而，IMJ公司发展至今，已经形成了拥有研发、设计、生产、运筹、服务等全方位的组织架构，而海外公司仅是单纯的生产性企业，所以移植的体系已经不能适应IMJ的发展需要。薪工循环是移植体系中的一部分，包含10项人力资源管理作业的管制，每年稽核部门会依据此稽核人力资源管理的作业是否符合控制要求。但
10、此体系所定义的作业流程、程序都是针对一般事务性管理工作，已无法适应IMJ公司组织发展的需要。3.2.2人力资源规划人力资源规划是围绕组织未来的战略目标，经过人才供需分析，对所需人员从数量、质量到结构的预测和规划。自公司成立以来，人力资源部门并未制定完善的人力资源规划，仅是完成一些事务性的管理工作，致使企业的发展战略与人力资源战略相脱节。每年年底，HR部门仅是依据各部门提交的人力需求、培训需求作为下年度的计划，而在实际的执行过程中，预期的计划与实际执行结果几乎差异很大。3.2.3人员甄选招募随着公司业务的急速发展，招募工作一直是人力资源部门工作的重中之重。依据薪工循环控制要求，各单位有人事出缺或
11、工作需要增补人员时，依规定填写申请人力增补检查表，对于所需人员的资质要求，由需求部门主管自行填写，招聘人员则以此为依据对外发布职位需求的信息。收到应聘人员的资料后，经招聘人员先行初步筛选后，符合职位要求的人员信息则转给需求部门主管参考审核，审核通过后再由招聘人员通知面试。面试也是由需求部门主管进行以及确定是否录用。虽然需求部门主管在人力增补单上填写了职位要求，但仅局限于对应聘者学历、专业、语言、计算机等基本的要求，对应聘人员的工作经验、技能、品质的评价大多是以经验判断为主，没有明确的资格要求定义。如有内部员工推荐，一些主管为了情面，即使不符合基本要求也会录用，而人力资源部门根本无法进行管控，所
12、以出现了人岗不匹配的现象，造成了人力资源的浪费。因此公司应在薪工循环的基础上，加强对于招聘流程的管控，明确各岗位任职要求，建立更加合理的招人、选人的管理体系与方法。3.2.4培训与人员发展公司非常重视新近员工的培训，特别是每年7月份应届大学生入职，人力资源部门都会安排各部门处级主管讲课，从公司的组织架构、企业文化、经营战略到各部门业务介绍。其它时间报道的员工，人数积累到20人时，也会安排这样的培训。入职后，员工也会通过公司的内部网站进行学习。对于在职员工的培训，一是按照年初制定的各部门培训计划表自行安排讲师完成培训，二是通过公司自行开发的线上培训管理系统E-Learning进行学习，E-Lea
13、rning系统上的资料也是内部员工提交的一些工作经验的总结报告。由于公司仅仅鼓励员工从实践中学习提高，忽略了请外部的专业培训机构进行知识、技能拓展的培训。所以员工一旦感觉工作已经力不从心或者无法再提升，就会选择混日子或者另谋发展。人力资源部虽然每年依据各部门提交的培训需求进行汇总以及制定出年度培训计划表，对公共培训的课程统一进行安排。但每到执行时，都因各种原因而取消，可以实施的都是国家强行要求的岗位技能培训，如电工上岗证、物流部门的叉车证、财务部门的税务、人力资源部门的政策学习等。3.2.5绩效考核依据从海外公司移植的考核办法，从公司刚成立至今，考核仅分为直接人员考核与间接人员考核，考核的分数
14、由员工个人评核、一级主管、二级主管评核，得出的分数按照不同的百分比加总后得出。考核的内容都属于主观评价，并没有和工作内容、业绩达成相联系。员工对于自评部分几乎都是满分，一些主管的评分也带有个人感情，所以出现了一个部门几乎都是考核优良的人员，考核的结果严重偏离实际情况。而绩效考核成绩直接影响年终奖的计算，所以每到考核与奖金发放时，员工抱怨最多。3.2.6人员晋升管理人员晋升，都是主管认为符合职务、职级晋升资格条件的人员，通过人员异动系统提交申请，最终经过各级主管审核通过。人力资源部门只是依据核决通过的结果修改相关人事资料库并发布人事公告而已。由于人员晋升没有一个相对统一的标准，完全取决于主管的主
15、观评价，而不同部门主管的做事风格不同，出现了个别部门人员晋升过快，跳级晋升等情况，从而引起其他部门员工的不公平感。3.2.7薪酬、福利管理薪资、福利管理对于人力资源管理者来说是即敏感又难以做到尽善尽美的工作。因为对外即要有竞争力、对内又要做到公平，而在员工心中始终存在个人付出永远大于收获的感觉，如何找到雇主与雇员之间的平衡点，对于管理者来说确实是一项挑战。同时，企业如何做好留人，薪酬、管理福利也是关键因素之一，特别是当有关键岗位人员提出离职时，加薪是很多企业采取的最后一项挽留措施。依据薪工循环-薪资作业的控制要求，薪资由财务单位管理、计算以及发放，但员工调薪标准常常不按照控制要求进行定期修订，对于整体员工薪资也不做定期分析与管控。只要部门主管提出给员工加薪，经总经理核准后，都给予执行作业。而人事单位仅是每月底提供考勤、奖惩扣款数据至财务计算。正是由于这种作业方式，对于薪资问题，员工怨声越来越大，在2007年中，经高层主管核准，薪资作业由财务移转至人事，并要求年底之前完
