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1、项目成功的12个关键原则 1、 项目经理必须关注项目成功的三个标准 简单地说，一是准时；二是预算控制在既定的范围内；三是质量得到经理和用户们的赞许。项目经理必须保证项目小组的每一位成员都能对照上面三个标准来进行工作。 2、任何事都应当先规划再执行 就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。 3、项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种
2、紧迫感 由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，项目经理应让项目小组成员始终关注项目的目标和截止期限。例如，可以定期检查，可以召开例会，可以制作一些提醒的标志置于项目的场所。 4、成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期 标准的信息系统开发模型可以保证专业标准和成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅可以保证质量，还可以使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。 5、所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流和沟通 项目经理和项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最
3、终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清楚、明确、毫不含糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。 6、采用渐进的方式逐步实现目标 如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。 7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施 在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查和批准这些项目目标。 8、要想获得项目成功必须对
4、项目目标进行透彻的分析 研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。 9、项目经理应当责权对等 项目经理应当对项目的结果负责，这一点并不过分。但与此相对应，项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。 10、项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成 多数项目投资方和用户都能正确地要求和行使批准（全部或部分）项目目标的权力。但伴随这个
5、权力的是相应的责任主动地介入项目的各个阶段。例如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业和目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。 11、项目的实施应当采用市场运作机制 在多数情况下，项目经理应将自己看成是卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小组成员该项目必须满足的业务需求是什么，以及该怎样工作才能满足这些业务需求。 12、项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选 最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素质高。对于项目来说，获得最佳人选
6、往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。印度项目质量管理经验计算机和通信技术的迅速发展，特别是Internet技术的发展与普及，为企业内部、企业与外部提供了快速、准确、可靠的信息交流渠道。信息化企业运作管理系统已成为企事业单位参与全球市场竞争的必备支持系统。正是由于这样的市场需求与技术发展现状，为我国的IT行业带来了空前发展的机遇，特别是软件行业。软件企业能否抓住这样一个难得的发展机会需要多方面的努力，其中软件质量保障在其发展过程中占有重要的位置。 众所周知，印度已成为世界上
7、软件业增长最快的国家，目前每年软件业产值达数十亿美元，并且还在以每年30%50%的速度增长。比较我国和印度的软件产业，就不难发现:中国拥有巨大的软件市场和世界公认的软件开发资源，在基础研究和对技术前瞻性的把握上，也有自己的优势，就整体社会经济环境而言也优于印度。此外，中国的软件开发人员费用比较低廉，仅是世界市场的1/3左右。虽然中国人并不缺乏软件开发的天赋，但是在越来越强调规模化经营的今天，先天不足的管理痼疾使我们举步维艰，难以摆脱小作坊式的软件开发模式。而印度软件业从一开始就立足于为美国软件企业服务，并遵循其软件开发的管理模式，与国际标准接轨。 管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障
8、就无从谈起。笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中，较为详细地了解了他们有关项目管理的一些详细情况，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考。1.软件企业的组织结构 (1)A公司结构 图1是A公司的组织结构图，同国内公司差异较大的部门有QA、SSG和人力资源部门。 图1 * A公司中，QA(Quality Assure)部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。QA同时负责
9、领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。 * SSG(System Support Group)类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资源属于SSG，由各个项目向SSG提出需求，项目结束后，设备需要交还给SSG。个人和项目组没有固定的软件和硬件资源。SSG是与研发平行的部门。 * 人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工的技能数据库。项目开始时，项目组向人力资源申请人力，向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给SSG，释放人力资源到人力资源池，并同时更新员工的技能数据库。研
10、发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配(类似我国各公司的人力资源部)。 (2)项目组结构 1) A公司对项目组进行独立核算，项目具体负责人为PC(Project Coordinator)，负责项目计划和执行，对项目具体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上(如概要设计结束)，PC要接受QC(Quality Coordinator)的审查。除了PC与QC的接口外，所有其他外部接口都由EM(Engineer Manager)完成，EM负责与客户打交道，向SSG、人力资源要求资源，与其他项目组协调进度。2) 汇报关系为: Team Member-Team Leader-PC-EM-研发总负责人。
11、3) 印度工程师分为7级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。 1级:Software Engineer，刚毕业的本科生和研究生。 2级:Senior Software Engineer。 3级:Project Leader。 4级:Project Manager。 5级:Senior Project Manager。 3级可以成为PC，4级可以成为EM。刚开始平均2年升一级，越往后升职越慢。 A公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC，EM管理的项目没有限制。 A公司通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。 以上是A公司（同时也是印度大多数规范化的软件公司）的组织结构和项目组结构。可以
12、看出，A公司的组织结构非常清晰，各个部门分类非常细，任务明确，软件生产的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的开发人员到负责统领全局的总经理，层层管理，沟通渠道畅通。而在我国，管理的不规范往往首先体现在公司的组织结构上，集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件公司，大部分规模较小，开发人员超过100人的公司很少。在印度，软件公司无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。因此笔者认为，国内的软件企业要想有效地保障产品质量，首先就要在构架合理的组织结构上下功夫，这就如同盖高楼首先要打好地基一样，地基不打牢，结构不合理，其他方面再下功夫也
13、是徒劳。有人说，因为国内软件企业规模小，所以造成结构设置的欠缺，但笔者认为恰恰是因为没有建立一个规范化的组织结构，才会使软件产品质量不保，进而严重影响了企业的发展扩大。 2.项目计划 凡事预则立，不预则废。这里的“预”就是指计划。对于软件企业，计划的重要性是不言而喻的。让我们先看看A公司的项目计划是如何制定的:在A公司，项目开始之前必须先估计项目的规模（以代码行数来衡量）;然后制定项目计划。通常时间为23周，已知的最长有5周。EM负责制定项目 EWP(Engineer Work Paper)，其中定义了项目需要的人力和计算机资源，由相关部门同意，并报研发总负责人批准后才能开始项目。 项目的正式
14、开始时间由项目组的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting结束。 大概很多人都听过这样一句话：“计划赶不上变化”。这种“变化”对某些行业而言也许并不会产生太大的影响，但对于软件企业而言，却会给软件产品的质量保证带来严重的负面影响。为什么会造成这种“计划赶不上变化”的现象？究其原因，笔者认为主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙导致可执行性太差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生这样的后果。 如果我们的软件企业都能像A公司这样，在作计划时能考虑到每一个细节，不是仓促做出决定，而是由所有的相关部门共同对产品计划进行反复研究、制定、讨论、修改，最终形成一套系
15、统、严密、具有很强的可执行性的计划。计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响，那么就不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也得到了保障。 因此，对计划的高度重视、周密制定、严格执行是企业有效保障产品质量的一个重要环节。 3.项目管理 当企业构架了合理的组织结构并制定了缜密的计划后，就进入了产品的开发阶段。在这个阶段中，项目管理起了重要作用，它所涉及的环节相当具体复杂，下面先介绍一下A公司在项目管理上的具体细节： (1)开发阶段和项目周期 开发阶段比较明显，注重各阶段应完成的功能，对本阶段应完成的工作不能留到下一阶段。(2)流程 * A公司对流程比对项目更重视。 * 软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。A公司的流程已覆盖到了一个项目研发的所有方面，包括从最开始的意向到最后软件的版本发布(release)，都有相应的流程规定，基本上已形成一种工业化的软件开发。 * 人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。由好的人按好的流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程可以保证差的人做出来的东西不
