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1、安徽文峰置业集团安徽文峰置业集团 绩效管理制度绩效管理制度 （A/0 版） 编制 日期 审核 日期 批准 日期 目目 录录 第一章第一章 总总 则则.3 一、目的 .3 二、组织名称用语3 三、适用范围 .3 四、绩效管理指导原则3 五、绩效管理组织及职责4 第二章第二章 绩效管理方案绩效管理方案5 一、考核关系 .5 二、考核周期与考核内容6 三、组织绩效管理流程7 四、员工绩效管理流程12 五、业绩指标的考核评价标准15 六、绩效指标的调整16 第三章第三章 绩效考核结果及应用绩效考核结果及应用 17 一、绩效考核结果等级划分17 二、绩效考核结果应用17 第四章第四章 绩效沟通及绩效申述
2、绩效沟通及绩效申述 19 一、绩效辅导及绩效沟通19 二、绩效考核结果的申诉19 附则 .21 引用文件 .21 配套模板与表格21 第一章第一章 总总 则则 一、目的一、目的 1.将公司战略与经营目标在公司内部进行层层分解，对实施过程进行有效监控并进行经营分析与改进， 促进公司目标的实现。 2.通过公司绩效管理体系的建立，有效管理公司绩效、部门绩效、各级员工的绩效，并将人力资源各 模块进行有机整合，实现对员工的合理有效激励，吸引、保留人才，最终实现项目开发目标与公司 持续发展的目的。 3.明确指引、有效追踪和改进员工的绩效和工作行为，使公司员工特别是各级管理者能够自觉承担起 各自的责任，塑造
3、职业化行为。 4.培养管理者与员工的绩效管理习惯，建立公司绩效管理文化。 二、组织名称二、组织名称用语用语 1.集团/公司：特指安徽文峰置业集团（含总部、各项目公司） 2.总部：特指安徽文峰置业集团总部 3.部门：是指总部各中心、项目公司各部门 4.项目公司：是指安徽文峰置业集团下属项目公司 三、适用范围三、适用范围 本手册适用于安徽文峰置业集团（包括各项目公司）所有正式员工、试用期员工（考核结果作为试 用期转正依据，但不作为绩效考核应用） ，但不适用于以下人员：兼职人员、特约人员（清洁工、炊事 员、保安等） 、临时工。 四、绩效管理指导原则四、绩效管理指导原则 1.战略导向：绩效管理服从于公
4、司战略目标实现的需要，紧密围绕战略目标设计绩效管理体系，并选 择能反映战略重点和关键成功因素的关键绩效指标，从而促进公司战略目标的实现。 2.聚焦关注：绩效考核只考核关键性目标或任务，而不是全面考核。 3.结果导向：秉持“结果导向”的理念，只讲结果，不讲客观，是否达成预定的绩效目标，是判断绩 效结果的核心标准。 4.激励有效：在绩效考核结果的运应上，以正向激励为导向，考核成绩与薪酬的挂钩程度要对被考核 人有激励力度，以达到保留、吸引公司发展需要的人才的目的。 五、绩效管理组织及职责五、绩效管理组织及职责 1.绩效管理委员会绩效管理委员会 1.1 组长：董事长 1.2 副组长：总裁 1.3 组员
5、：副总裁、人事行政中心总经理、投资运营中心总经理 组织机构组织机构职责边界职责边界 绩效管理绩效管理 委员会委员会 1.审批文峰集团的绩效管理制度。 2.负责文峰集团及项目公司的组织绩效考评。 3.监督绩效管理体系的实施和结果应用。 4.负责绩效管理过程中重大事项的讨论和决策。 5.对人事行政中心提报的考核申诉进行仲裁。 人事行政中心人事行政中心/ / 项目综合部项目综合部 1.负责公司绩效管理制度的建立、维护和实施。 2.组织实施中心/部门负责人级（不含）以下员工的个人绩效考核。 3.负责制定职业行为考核（BPI）考核方案，并组织 BPI 考核。 4.负责汇总和审核员工绩效考核结果，并组织绩
6、效考核结果的应用。 5.负责对各级人员进行有针对性的绩效管理培训和指导，检查、监督绩效管理的 日常工作。 6.负责接收和处理员工有关绩效管理的投诉。 投资运营中心投资运营中心 1.组织制定集团及各项目公司的各级计划（含项目计划、经营计划）。 2.负责定期（每月）对各中心、项目公司各部门的计划进行考评和统计工作。 3.组织实施集团和项目公司组织绩效考核，并将结果汇总后提交至人事行政中心。 4.组织实施中心/部门负责人级以上员工的个人绩效考核。 总部各中心总部各中心/ / 项目公司各部门项目公司各部门 1.各中心/部门负责人是所分管员工的绩效管理的第一责任人，负责协调、指导、 监督和检查员工考核工
7、作。 2.组织制定适合所分管员工的具体考核办法，确定考核计划、绩效目标和考核方 式。 3.对被考核人进行绩效辅导、绩效考核。 4.与被考核人讨论确定绩效发展计划。 第二章第二章 绩效管理方案绩效管理方案 一、考核关系一、考核关系 考核关系原则：直接上级考核、隔级上级决策。考核关系原则：直接上级考核、隔级上级决策。 1.组织绩效考核关系 被考核部门被考核部门组织部门组织部门直接考核人直接考核人考核结果决策人考核结果决策人 文峰集团投资运营中心绩效管理委员会董事长 项目公司投资运营中心绩效管理委员会董事长 集团总部中心投资运营中心分管领导总裁 项目公司部门投资运营中心项目公司总经理分管领导 2.个
8、人绩效考核关系 公司公司被考核人被考核人组织部门组织部门直接考核人直接考核人考核结果决策人考核结果决策人 总裁投资运营中心绩效管理委员会董事长 副总裁投资运营中心总裁董事长 中心总经理、中心副职投资运营中心分管领导总裁 专业经理、专业副职 投资运营中心 人事行政中心 中心总经理分管领导 总部 主管、普通员工人事行政中心直接上级分管领导 项目公司总经理投资运营中心绩效管理委员会董事长 项目公司副总经理投资运营中心总裁董事长 部门经理、部门副职综合部项目公司总经理 专业线 中心总经理 项目 公司 主管、普通员工综合部部门经理项目公司总经理 二、二、考核周期与考核内容考核周期与考核内容 1. 集团总
9、部不同考核对象的考核周期与考核内容 组织组织/ /个人个人月度月度季度季度年度年度考核依据考核依据 文峰集团关键业绩考核（KPI） 年度业绩合同 述职报告 总裁同上同上 副总裁关键业绩考核（KPI） 年度业绩合同 述职报告 集团总部 中心 计划总结 计划考核 (PPI) 关键业绩考核（KPI） 40%+ 年度汇总（季度平均） 60% 年度业绩合同 季度绩效考核表 中心总经理 中心副职 同上同上 中心年度考核结果 85% + 职业行为考核(BPI) 15% 同上 专业经理 专业副职 重点工作计划考核 (PPI) 85% + 职业行为考核 (BPI) 15% 关键业绩考核（KPI） 20%+ 年度
10、汇总（月度平均） 80% 月度绩效考核表 关键绩效指标 集集 团团 总总 部部 主管 普通员工 重点工作计划考核 (PPI) 85% + 职业行为考核 (BPI) 15% 年度汇总（月度平均）月度绩效考核表 2. 各项目公司不同考核对象的考核周期与考核内容 组织组织/ /个人个人月度月度季度季度年度年度考核依据考核依据 项目公司 关键业绩考核 （KPI） 年度业绩合同 述职报告 项目公司总经理同上同上 项目公司副总经理 关键业绩考核 （KPI） 年度业绩合同 述职报告 项项 目目 公公 司司 项目公司部门计划总结 计划考核 (PPI) 关键业绩考核 （KPI） 30%+ 年度汇总（季度平 年度
11、业绩合同 季度绩效考核表 均） 70% 部门经理 部门副职 同上同上 部门年度考核结果 85% + 职业行为考核(BPI) 15% 同上 主管 普通员工 重点工作计划考核 (PPI) 85% + 职业行为考核 (BPI) 15% 年度汇总 （月度平均） 月度绩效考核表 说明：说明： 1.关键业绩考核 KPI：即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任，来自于对企业总体经营目标的分 解。 2.工作计划考核 PPI：即计划业绩指标，工作计划包括项目类和管理类两种。 3.员工职业行为考核 BPI:是对员工在工作中的行为表现与公司所倡导行为的一致性情况进行的考核， 具体考核指标见附表员工职业行为考核评分附
12、表。 三三、组织绩效组织绩效管理流程管理流程 1.1.集团、各中心绩效管理流程集团、各中心绩效管理流程 1.11.1 集团、各中心年度业绩合同制定流程集团、各中心年度业绩合同制定流程 a)每年第四季度，投资运营中心按照公司计划管理流程要求，组织编制下年度集团年度经营计 划，按组织权责手册计划运营规定进行审批后，组织经营目标与计划在各中心的分解，确 定集团、各中心的年度 KPI 指标，并完成集团、各中心年度业绩合同的签订工作。集团、各中 心年度业绩合同由绩效管理委员会审议，董事长审批后生效。 b)年度业绩合同一式三份，分别由被考核组织负责人、考核组织负责人、投资运营中心保存。 c)每年中，投资运
13、营中心可根据当年实际经营状况和外部市场情况，提出对集团、各中心年度 KPI 指 标与年度业绩合同的调整建议，并报董事长审批后执行。 1.21.2 集团的年度考核流程集团的年度考核流程 a)投资运营中心于每年第二季度结束后，对集团年度业绩合同中上半年预计目标的达成情况进行 统计，各中心配合提供数据，投资运营中心根据统计数据编制集团半年度业绩合同评价报告， 经绩效管理委员会审议后，作为集团年度考核的依据，并提交董事会备案。 b)每年第四季度后，总裁向绩效管理委员会进行年度述职，对年度业绩合同的履行情况进行总结。 c)投资运营中心依据集团年度业绩合同中确定的年度 KPI 指标，组织客观考核数据的收集
14、，进行 集团年度业绩达成情况评价，并编制集团年度业绩合同评价报告，经绩效管理委员会审议后， 董事长审批，并提交董事会备案。 d)绩效管理委员会根据集团年度业绩合同评价报告及总裁的年度述职，对集团进行年度业绩评分。 评分结果报董事长审批。 e)人事行政中心根据审批的年度绩效考核结果实施结果运用。 1.31.3 各中心的考核流程各中心的考核流程 1.3.11.3.1 各中心月度工作计划制定与总结管理流程各中心月度工作计划制定与总结管理流程 a)各中心月度工作计划制定与审批，根据公司公司计划管理流程具体执行。 b)各中心负责人负责对中心月度工作计划完成情况进行总结，统计月度计划达成率，填写月度工作
15、计划表，经分管领导审核后，提交投资运营中心。 c)投资运营中心对各中心提报的月度工作计划表进行审核，核实计划完成情况，形成公司上月 中心工作计划总结月报，报总裁审批后发各中心分管领导、中心负责人、人事行政中心，作为各 中心季度计划考核的依据。 1.3.21.3.2 各中心月度工作计划的考核方式各中心月度工作计划的考核方式 a)在月度工作计划表中，明确月度工作计划需要包含的内容与分值，具体如下： 计划项目计划项目分值分值说明说明 二级计划二级计划 1010 分分/ / 项项 公司重点关注内容 项目计划项目计划 三级计划三级计划5 5 分分/ /项项 各中心根据项目计划及中心月度计划协调 会提出的
16、要求填报，由投资运营中心核实 职能计划职能计划 月度中心重点工作月度中心重点工作 （原则上不低于（原则上不低于 1010 项，项， 不超过不超过 2020 项）项） 2 2 分分/ /项项 各中心填报，分管领导审核，事务性的工 作不纳入 追加计划追加计划 公司月度经营会与月度计公司月度经营会与月度计 划协调会安排的工作划协调会安排的工作 2.52.5 分分/ / 项项 由月度会议主持人同意安排的工作，投资 运营中心核实 突发事件突发事件3 3 分分/ /项项根据实际情况确定 b)在对中心进行月度工作计划总结与评价时，对各项具体计划只给出“完成完成”或“未完成未完成”的评价。 c)月度计划达成率的计算公式为： 月度计划达成率月度计划达成率= =（实际完成工作项总分值（实际完成工作项总分值/ /应完成工作项总分值）应完成工作项总分值）100%100% 1.3.3
