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1、从策划营销战略到改革产权制度长城企业战略研究所的一次步步深入的咨询活动吴学峰（长城企业战略研究所劲酒项目组助理）提要：长城企业战略研究所以自己设定的工作方式为湖北劲酒厂的营销体制、管理体制进行咨询服务，并为客户策划了名牌战略。由于咨询工作卓有成效，得到客户的信任和尊重。因此，在第一份合约完成以后，劲酒厂又请长城所为他们策划产权制度改革方案，双方进行了一次愉快而有成效的合作。长城所认为，共同工作方式是成功的关键。湖北劲酒厂，几年前还是一个默默无闻的县级国有小酒厂，而今，其名牌产品“中国劲酒”几乎已是家喻户晓，其销售额和市场占有率连年剧增，已成为大陆酒行业中一个强有力的竞争者。长城企业战略研究所于
2、1995年开始为劲酒厂做战略咨询，至1997年5月该厂已经完成股份制改造，发展成为企业家持大股的“劲牌酒业有限公司”。在这不到2年的时间里，长城所与劲酒厂一直共同工作，一起探讨劲酒厂的发展战略和转型经济条件下企业制度改革中的基本问题，企业家与咨询专家共同成长。一.签约、调研、确定工作方式1995年9月，湖北劲酒厂企业发展部主任徐汉洲先生在北京发布广告之际，受命在北京寻找一家能为该厂实施名牌战略提供服务的咨询公司。为此，徐先生在北京调动一切关系，寻找合适的咨询公司，找到长城企业战略研究所（已是第四家）之后，经过两次接触，双方初步达成合作协议，并确定了咨询范围。因为长城所在经营中坚持“高来高去”,
3、即双方最高决策人谈判的原则，以便于及时做出决策。故在此初步协议中强调指出：待企业预付启动费用之后，合同生效，长城所组成“劲酒项目组”即赴湖北大冶市开始工作。合同经精心装订（大红色进口羊皮纸封面）之后，由徐先生带回厂里。徐先生回厂后，立即向吴少勋厂长及厂长办公会议汇报了与长城所的签约过程。厂长办公会议集体决策同意此项合同。吴厂长表示十分满意，并将合同呈交大冶市市长、书记、轻工局长及经委主任等征询意见。由于所界定的咨询范围明确、长城所的业绩较有吸引力、合同包装精美等因素，使劲酒厂与长城所合作的举动受到了大冶市领导的赞同。两周后，劲酒厂咨询启动费汇到长城所的帐户上，协议生效；长城所组成了以所长、两位
4、业务骨干和一位业务助理组成的的“劲酒项目组”（以下简称“项目组”），于1995年10月3日至8日前往湖北大冶市。到厂后，项目组与吴厂长及其他厂级领导举行了简短的见面会，当日上午与大冶市经委主任、轻工局长简单交流了劲酒厂的情况后，随即开始了对企业的全面调研工作。在为期四天的调研工作中，项目组与劲酒厂厂级领导、中层领导和部分职工进行单独调研谈话，并就企业的管理、营销等特殊方面问题召开了专题会议。长城所的深入调研和扎实的工作态度，给劲酒厂吴厂长、厂里干部和职工留下了良好的印象。在短短的调研工作中，项目组召开了14次会议，与30人次进行个别谈话，与大冶市书记、市长、经委主任、体改委主任、国税局长、财政
5、局长等人进行交流达成工作文件共15份，总结报告湖北劲酒厂内部调研与诊断报告（初稿）1份，共5万字（本报告经过后两次调研，分别改为征求意见稿和最后定稿送交劲酒厂）。厂里多位在厂的领导后来说：“没有想到你们与厂里过去请来的专家不一样，这么深入地调研，在询问时把我们平时想不清楚的事都能问到，与你们讨论我们工作中的难点，我们本身就有提高，从你们工作的态度中，我们就产生了对你们的信任感。”吴少勋厂长说：“他们来后只是礼节性的见我一面就不理我了，当我们一起协调工作时，他们对厂里的许多情况都有深入地了解和理解，他们这种负责的态度打动了我，对他们产生了信任”。厂长后来经常在厂办会上说要向长城所学习。我们认为，
6、有一点应该特别指出，作为咨询公司在开展业务时，一定要深入调研，掌握一手资料，这是咨询工作的基础。如果自以为聪明，下车伊始，夸夸其谈，就会引起对方的反感，对合作十分不利。在工作中一定要保持扎扎实实的敬业精神，更不能因为企业对咨询人员的信任和欣赏而大吃大喝、游山玩水。长城所在这一点上一直十分注意约束自己。越是企业信任，越是要注意规范、程序，加强工作力度，不提出任何附加条件。一旦企业安排礼物、宴请和旅游项目，尽量婉言谢绝。只有这样，才能扮演好咨询公司的角色，才能对企业更负责任。在与劲酒厂的合作过程中，长城所咨询人员不参加舞会（厂里有自己的舞厅和卡拉OK厅），吃饭时不喝酒几乎成为惯例。这些习惯受到厂领
7、导和接待人员的尊重。回京后，项目组马上开始深入工作，这些工作包括： 整理调研信息，编写谈话及会议纪要 开始进行酒行业及劲酒厂面临的竞争环境的外部调研 分析研究从劲酒厂得到的各种资料 为了使咨询工作与企业的经营决策相适应，长城所在以往工作经验的基础上，确定了工作模式和工作文件的形成方式。1、工作文件，指调研、会谈、关键问题的讨论等。这些文件有统一编号，一旦形成，及时传真至劲酒厂，这种工作方式保证了咨询工作的开放性与功能性，第一是所有得到的第一手资料厂长很快就会得到，对于调整理顺厂里的工作非常重要，第二是可随时与厂里领导协商厂里的关键问题。在咨询过程中，这些工作文件起了重要作用，其中有若干关键问题
8、很快就演变成了厂里的决策性意见。2、报告系列，按合同需要完成的报告，一般有初稿、二稿、征求意见稿等几次大的修改过程，在报告成熟过程中，与厂领导多次讨论，共同定稿。经与吴厂长协调，厂里同意这种工作模式，并相应成立了厂方的协调小组，由企业发展部负责与长城所的日常联络。在整个咨询过程中采取逐项关键问题进行突破，最后形成报告的工作方式。这些关键问题依次是营销模式的重组、新产品开发方向、组织体制改革、企业发展过程中各种战略问题。二.企业营销体制的改革劲酒是湖北劲酒厂的主要产品之一，自1990年投放市场以来，销量持续增长。其市场主要在当地和东南沿海地区。1995年，该酒厂提出，到2000年将“中国劲酒”树
9、立为中国保健酒第一品牌的目标。项目组深入企业内部进行全面调研后，认为劲酒厂发展的关键在于真正实现市场导向的改革，为此，必须实现营销改革的突破。项目组深入研究了该厂在1996年以来的营销方面的经验与教训，起草了劲酒厂营销战略的几个关键问题，总结了劲酒厂在小城市取得营销突破的经验，并确定了营销战略，在这一基础上进行了营销体制的改革。经过诊断，项目组认为，劲酒厂的营销工作存在如下问题：1.营销队伍规模太小。全厂职工700余人，营销人员仅30多名。2.没有营销培训。包括上岗前的初级培训和轮训。3.营销的职能管理几乎是空白。全厂的营销信息全部集中在一位营销副厂长手中，没有厂一级营销管理机构，东南、华东、
10、华中三个大区市场部，均无固定的办公或联络机构。4.营销的基础工作薄弱。针对劲酒厂的具体情况，项目组主要做了如下工作：1.与酒厂领导人共同工作，明确该厂的关键问题是市场导向型的企业改革没有完成，应把加强营销能力作为全厂工作的中心。2.通过案例分析，使主要领导认识到营销队伍严重偏小，已无法适应企业参与市场竞争的需要。1995年11月，劲酒厂从厂内职工中筛选招收了近30名营销人员充实到市场一线，使营销队伍扩大了近一倍。其后，该厂积极探索招聘外地营销人员。3.与客户共同编写针对保健酒销售的营销人员工作指南，作为初级培训教材和日常工作参考工具。4.提出改革营销体制、加强营销管理的方案：设立营销总部，作为
11、保健酒市场和营销工作的信息中心。企业立即组建了营销总部，并宣布营销总部有一定管理权限。项目组建议营销总部作为职能管理部门的思路，并强调了职能管理的概念 建章健制，按章办事。5.与营销管理部门共同研究，制订加强营销基础工作的方案和措施，并由管理部门切实贯彻实施。6.研究了回款管理对酒厂良性发展的意义，并制订了回款管理的具体措施。企业领导人反映，经过以上工作后，企业才真正从思想上明晰了市场导向的意义和内容，并总结成为企业的经验。1996年3月，劲酒外销 （除当地市场以外的其他市场的销售） 额比上年同期增长388 %。三.企业管理体制的改革长城所在为湖北劲酒厂设计了营销体制改革的方案的同时，着手为企
12、业制定长期发展战略。项目组力图使企业认识到，市场经济下的企业面临着强化市场意识和内部管理挖潜的双重挑战，而后者更是国有企业改革中最困难的一步，也正是企业实现长期发展的基础。因此，企业必须对原有的运行体制进行了深层次的反思和改造，建立和完善以市场为导向的职能管理体系。劲酒厂原有的组织结构和职能，反映了计划经济条件下生产导向型企业的特点。厂长直接面对众多的科室，同时设置多个副厂长。这样的组织结构导致了副厂级领导过多、成了典型的非正式组织、部门责权不清、职能管理的专业化水平不高、缺乏协调和综合能力等弊端。随着市场经济的逐步建立，原有结构与职能的弊端日益暴露，并妨碍了企业的生存和发展。在市场经济条件下
13、，厂长不再是一个单纯的生产管理者，他还需要处理采购、生产、营销、人力资源培育等各项决策，面对更高层次的决策风险，需要更专业的、更符合市场经济的职能管理部门。认识到了这些问题后，在咨询顾问的协助下，湖北劲酒厂进行了大幅度的结构和职能的调整。对一个企业来说，其内部最主要和最基础的职能是：市场营销、人力资源、生产、财务、技术和行政。企业为这六大职能设立了相应的总部和总部主任，改革或重组了原有职能部门，逐步建立并完善了企业的六大职能管理系统 设置营销总部，完善营销组织 设置行政总部，重组行政管理职能 设立财务、采购总部，强化财务、采购职能管理 设立人力资源总部，建立人力资源管理职能 设立技术总部，健全
14、技术管理职能 设立生产总部，实现生产管理职能的现代化 湖北劲酒厂厂长吴少勋是一位有着丰富的管理经验和很强的决策判断力的企业家，这样的合作伙伴，使项目组的咨询意见迅速得到反馈、接纳、或提出修正意见，形成比较容易沟通的合作关系。企业领导接受了项目组的建议，为企业的长足发展做出了正确决策，进行了大刀阔斧的改革，使企业保持了快速稳步发展的势头，勾画出了现代企业的基本框架。四.名牌战略策划劲酒名牌战略研究，是长城所在进行名牌理论研究和多项调研，尤其是深入湖北劲酒厂进行调研的基础上进行的专题研究。自1995年9月起，长城所劲酒项目组和长城所专家网的一批成员，对相关问题进行了多次深入的探讨和研究。在此基础上
15、，与劲酒厂吴厂长等共同工作，进行了多轮研究和讨论，并于1995年11月24日召开了“第三次企业论坛：劲酒名牌战略研究”专家研讨会，邀请了著名作家吴祖光、食品工业元老张学元、著名经济学家吴象和邓荣霖、孙长江、林京耀、范岱年、路羽、王素莉等一批理论界人士，还有王幼明、王佳宁等广告、新闻界人士，与吴少勋厂长进行了座谈，与会人士就名牌与民族工业的关系、作为企业战略的名牌战略等进行了较为深入的讨论，并就湖北劲酒厂实施名牌战略献计献策。长城所对于此次会议结果，编发了一期企业研究。在劲酒名牌战略研究报告中，项目组经过精心策划，为劲酒厂确立了“到本世纪末，将中国劲酒创为中国保健酒第一品牌；将劲牌商标树立为中国的驰名商标，将企业建成中国酿酒行业的名牌企业”的战略目标，以及“企业以增加无形资产为壮大实力的主要方式。通过无形资产调配、使用社会资源”和“在五年内，企业发展为现代专业化酿酒公司”等数十条战略要点，为劲酒厂实施名牌战略明确了目标。在湖北劲酒厂发展和改革（1996-2000）五年规划中，将劲酒厂企业目标定位为：“湖北劲酒厂将通过加大企业市场导向型改革的力度、实施名牌战略，扩大科学技术和无形资产投入、倡导以人为中心的管理，加强人力资源的投资和开发、建立适应市场竞争的学习型组织等手段，走内涵式增长和外延式增长并重，以内涵式增长为主的持续发展道路，发展成以保健酒为主导产品、以现代科
