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1、SY集团公司经济责任审计评价指标体系第3章S丫集团公司经济责任审计评价体系现状分析3.15丫集团公司基本情况分析SY集团公司组建于2003年12月，隶属于国家烟草专卖局(中国烟草总公司)。经过近年来不断地改制重组，主要负责管理全省卷烟工业企业，经营范围为烟草制品生产和销售、烟用物资、烟机零配件的经营及其它相关的生产经营等。所属卷烟工业企业有宝鸡卷烟厂、延安卷烟厂、汉中卷烟厂、旬阳卷烟厂、澄城卷烟厂五个卷烟加工企业，现有职工8000多人，总资产80亿元。拥有“好猫”、“猴王”、“金丝猴”、“延安”等卷烟品牌，其中主导产品“猴王”牌卷烟是全国36种名优卷烟之一，“好猫”、“延安”列入全国重点扶持的
2、行业百牌号名录。集团公司目前具有的优势:“十一五”期间，是SY集团公司发展速度最快、发展效益最好、发展质量最佳、为经济建设贡献最多的五年。主要表现在以下几方面:一是综合实力大幅提升。卷烟年产量由2005年的126.25万箱增加到2010年的166万箱，增长了31.49%;资产总额由61亿元增加到121.89亿元，增长了99.82%;实现税利由33.07亿元增加到80.18亿元，增长了142.46%;其中利润由4.22亿元增加到n.2亿元，增长了165.4%，特别是“十一五”后三年，实现税利年均增加10亿元以上。“十一五”期间，累计上缴税金254.22亿元，企业荣获全国“五一”劳动奖状。二是企业
3、改革不断深入。先后完成了省内企业联合重组、公司更名改制等工作，理顺了内部管理体制和运作机制，初步建立了现代企业运行模式，促进了生产要素合理配置。三是技术装备迈上新台阶。五年累计投资30.87亿元，完成宝鸡、延安、汉中烟厂技改并相继投产，拥有了具有行业先进水平的制丝线、联合工房以及配套物流系统，实现了多年想技改却没有能力技改的夙愿，长期困扰企业发展的技术装备短板正在成为竞争新优势。四是品牌建设稳步推进。卷烟品牌由5个减少到3个，产品集中度和竞争力显著提高，彻底改变了品牌多乱杂、自相竞争的局面，品牌发展框架初步形成。集团公司目前存在的劣势:面对日益激烈和渐趋明朗的竞争态势，发展的空间和机会稍纵即逝
4、，企业面临的压力和挑战前所未有。企业整体实力不强、品牌规模不大、产品结构不高、效益水平偏低的现状还没有彻底改变;干部职工队伍的危机感、紧迫感和责任感不强，特别是领导干部作风有待进一步加强;基础管理相对薄弱，企业管理的标准化、精细化和科学化水平不高，缺乏有效的约束激励机制等问题，依然是制约SY集团公司健康快速发展的主要因素。集团公司未来发展方向:“十二五”是烟草行业发展至为关键的时期，也是全省烟草工业加快发展方式转变、全面推进“卷烟上水平”的攻坚时期。陕西烟草工业“十二五”奋斗目标是:规模效益目标。到2015年，年产量达到200万箱以上，其中自有品牌50万箱以上。年销售收入翻一番，达到230亿元
5、以上。年实现税利 130亿元以上，其中利润30亿元以上。品牌发展目标。围绕把“好猫”品牌打造成为“清润香型”风格特色突出、地域文化特征鲜明、拥有自主知识产权和科技含量，具有一定影响力的区域性中高档卷烟强势品牌并在全国卷烟市场占有一席之地。基础管理目标。建立以全面预算管理为核心的财务管理体系，预算指标覆盖率达到100%，预算准确率控制在士50k以内。全面实现质量、环境、职业健康安全“三标一体”运行，建成一体化的企业综合管理体系和信息化基础管理平台，实现管理的规范化、流程化、标准化。宝鸡、汉中、延安卷烟厂ZOH年达到行业优秀卷烟工厂评价标准，旬阳、澄城卷烟厂力争2012年主要指标达到行业优秀卷烟工
6、厂评价标准。陕西烟草工业“十二五”时期的主要任务是:发展好猫增效益、合作生产扩规模、加强管理提水平。3.Zsy集团公司审计关系概述按照公司法将决策、监督与经营相分离和相互制衡的原则，集团公司为国有独资公司，不设股东会，由董事会代行股东会的部分权利，设立董事会、监事会、经理层，分别行使出资权、决策权和监督权。集团公司组织结构图如下:为保证公司履行出资人职责，强化管控能力，整合审计资源，增强内部审计的独立性，提高审计效能，为公司管理水平提升服务。国家烟草总公司在13个单位推行审计委派制成功经验的基础上，出台了烟草行业推行审计委派制实施方案的通知，要求各单位按照国家局部署，在认真总结好的做法和经验的
7、基础上，结合本单位实际，认真研究解决实施审计委派制工作中遇到的新情况和各种问题，在全行业全面推广实施审计委派制。根据通知精神，目前集团公司在宝鸡、延安、汉中、旬阳、澄城烟厂全部实行审计委派，公司对全省工业系统审计人员进行集中统一管理，具体业务由公司审计部门负责。采用“双重领导、垂直管理、监督驻地、参审异地”的审计体制，对审计人员实行集中统一管理。主要包括统一审计制度、统一工作标准、统一考核评价标准、统一工作计划、统一工作质量考核、统一培训。审计委派人员根据各卷烟厂的工作需要开展日常工作，监督服务驻地。根据工作需要，审计部对审计委派人员集中调配，统一管理，交叉审计异地，开展审计工作。通过近一年来
8、的审计委派制实践工作，主要体现了以下几方面的优势:一是有利于提高内部审计的独立性。通过实施审计委派制，有效解决了内部审计机构受所在单位管理层的局限性，审计监督更加客观、真实、及时，提高了审计机构和审计人员的独立性。二是有利于加强监督。通过创新审计管理机制，构建全方位、多层次的监督体系和内部监督长效机制，切实履行审计监督职能，加强国有资产监督管理，提高国有资产增值保值能力。三是有利于整合审计资源。实行审计委派制有利于整合全省审计资源，发挥审计统一监督优势。将内部审计工作由分散管理转变为统一管理，把有限的审计资源集中用于监督和解决公司内的重点、难点问题，实现审计资源效用最大化。通过实施审计委派制，
9、主要实现了一下四个方面的转变:一是在审计职能上，从单纯的监督，转变到监督、评价、服务相统一上来，寓评价和服务于监督之中，通过监督实现评价和服务;二是在审计目标上，从以揭露错弊、治标为主，转变到以完善管理制度、提高管理水平、治本为主上来;三是在审计范围上，从单纯财务收支审计，转变到对人、财、物全方位审计上来，实现全面监督和服务;四是在审计方式上，从以查账为主，转变到以内控制度评审为主上来，通过内控制度评审找出管理薄弱环节进而确定审计重点。通过实施审计委派制，实现了内部审计转型，推进了审计理念和思路的创新，推进了内审实践的发展，做到了理念和实践与时俱进，不断提高了内部审计层次和水平。3.4SY集团
10、公司现行经济责任审计评价体系存在的问题从上表所列指标可以看出SY集团公司在经济责任评价指标设置方面存在以下问题:A.SY集团公司指标体系中的基本指标设置上是以利润总额、净资产收益率为评价对象，反映的是企业财务效益状况。而从目前企业管理需要出发，由于全省5家卷烟厂联合重组，整合发展成为一家拥有5个卷烟制造厂的集团公司，各卷烟厂由原来法人企业转变成为SY集团公司统一法人下的生产企业，以生产经营为主的“利润中心”变成了以生产管理为主的“制造中心”，企业职能发生了深刻变化。因此该类指标已不能满足集团公司的管理需要，应该被淘汰。(2)SY集团公司指标体系在分类指标设置上是以流动资金周转次数和单位制造成本
11、为考核对象，流动资金周转次数反映的是企业部分资产的运营状况，没有考虑固定资产的运营状况;单位产品制造成本标准是一种成本控制能力的指标，但是在一定时期内生产要素资料价格波动较大时，就会出现两种情况:一是在生产要素资料价格下跌时不用做任何努力的控制就可完成指标;二是在生产要素资料价格上涨时费了很多精力，采取了很多控制措施还是完成不了指标。仅用此指标不能体现出管理者付出的努力和管理控制能力。(3)非财务指标设置不够全面，不能综合反映企业在目前体制下企业承担集团公司战略任务。达不到综合评价的目的，体现不出管理者的综合管理水平。B.评价范围方面:现有的指标评价范围窄，缺少对管理者在“打造优秀卷烟工厂”、
12、狠抓基础管理，管理责任全面、精细化管理，降低生产成本，清洁生产等方面的管理需要。形成不了对系统、C.指标权重方面:客观的评价。基本指标权重占50分，分类指标权重占50分，且基本指标只是以财务效益为考核目标，分类指标除考核流动资产运营指标和成本控制指标外，其余均为具体要完成的工作任务。没有按照企业主要的管理环节设置关键经济指标，按其重要程度在管理能力和经济责任上具体设置相应的权重。缺乏具体评价标准导致评分结果不能综合对管理责任进行全面、客观、有针对性的分析，使审计评价很难提出更具有针对性和建设性的审计建议，突出内部审计的增值服务功能。D.评价结果激励方面:YS集团公司的评价指标虽然也是根据集团内
13、5家企业进行分别设置，但各企业的资源配置和所处内外部环境有很大的差异。各企业经营状况和发展态势对集团公司整体业绩和战略目标的实现情况有着不同的影响。由于各企业资源配置不同和所处的市场环境不同，比如有些企业在一段时间内由于市场价格较好其优势正在发挥，管理者在任职期间可以不作为就足以完成财务效益考核指标，而对一些正处于劣势的企业，管理者在任职期内花费很多精力采取了很多措施也很难完成财务效益指标。按照现有评价指标体系考核的结果，可能造成有些企业领导很可能不作为就可以拿到较高的奖励，显失公平性，而使企业错失技术创新、管理创新、人才队伍建设、文化建设等发展机会。未能将所掌控资源发挥到最佳状态，丧失了经济
14、责任评价的真正目的。基于此，笔者将结合近年来国内外的绩效审计评价现状及经济责任审计案例，根据SY集团公司的发展战略和目标，以及集团内不同下属企业的优势、劣势、机会、威胁等因素着重分析经及责任评价指标体系存在的问题与缺陷，并就如何建立有效的经济责任评价指标体系进行探索研究。第4章S丫集团公司经济责任审计评价指标体系设计内部控制的有效性标准，一是检查企业内部控制政策和措施与国家法律、法规是否有相抵触的地方;二是检查设计合理、完整的内部控制在企业的生产经营过程中，是否能够得到贯彻执行并且发挥作用，实现其为提高经营效率效果、提供可靠财务报告和遵循法律法规提供合理保证的目标。有效性是内部控制的精髓，如果
15、一种内部控制制度不能实现“有效控制“，则实质上就等于不存在什么内部控制制度了。在内部控制评价的三个标准中，内部控制的有效性以其完整性和合理性为基础，内部控制的完整性和合理性则以其有效性为目的。若不具有完整性和合理性，则内部控制的有效性无从谈起;同理，若没有了有效性，则内部控制的完整性和合理性也就丧失了基本的意义。有效性要求内部控制制度能够有效地防止错误与弊端的发生，产生效率和效益。这不仅仅需要内部控制在总体上是有效的，而且需要各项具体制度也要有明确的目的并发挥其自身作用。因此，内部控制系统要相互协调，不能顾此失彼、自相矛盾，既要有制约作用，又要有协调机制，以有利于整体功能的发挥。控制要适度，过严会使管理活动失去应有的生机，影响职工的积极性发挥;过宽又会引起运行的机制失调，达不到控制目的。因此要简明扼要、方便易行、讲究实效。在设置内部控制评价的具体标准时，首先要考虑应用内部控制制度应遵循及达到的目标。在对内部控制进行评价时，只有先从操作性较强的具体标准入手，对具体的内部控制的设计与运行有了认识之后，才能通过总结、升华，从整体上对企业内部控制的完整性、合理性及其有效性作出判断393。其次，要考虑内部控
