《从苏宁发展看我国零售业的转型与创新》由会员分享,可在线阅读,更多相关《从苏宁发展看我国零售业的转型与创新(13页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、. . . .从苏宁发展看中国零售业的转型与创新老师们、同学们:大家好。非常高兴,应邀来到世界知名的斯坦福大学,与各位老师和未来的商业才俊交流的主题企业的转型与创新。为什么要谈这样一个话题呢?那是因为我们处在一个变革时代,很多新东西如潮水般扑面而来,比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑,就是为了把握最前沿的技术和商业潮流,去年5月份,我去西雅图参加微软的全球CEO峰会时,就同比尔盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变,晚上在比尔家宴会时,巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力,一见我就说早就开始关注我们企业了,并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我,意思是要投资转型的苏宁。今天
2、来到斯坦福大学,看到朝气蓬勃的你们,让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候,我也只20多岁,和你们差不多年龄,丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗,办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国,再到香港、日本,今天又来到美国,苏宁的经历并非一帆风顺,有过竞争对手的围追堵截,转型的迷茫阵痛,也有后发制人的弯道超越,但我们都执着坚定、自信从容,每跨越一个困难都会脱胎换骨,获得飞跃成长的机会。从全球零售业的发展史来看,大体经历了三个阶段:分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段,近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段,以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150
3、多年时间,但在中国却被压缩为短短的20多年,可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天,我想借苏宁成长变化的几个阶段,与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。苏宁创业的前十年,中国正处于商品供不应求的短缺经济时代,我和同时代许多民营企业家差不多,都是白手起家,开始只有十几个员工,我一个人身兼数职,既要忙采购进货,晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时,空调在中国属于奢侈品,一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币,利润就有1000多万。有次我到深
4、圳出差,一个朋友请我吃饭,很神秘又带点炫耀地说,现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久,能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲,我心里高兴,就多喝了几杯酒。我们第一次转型发生在创业十年后,因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战,供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后,中国家电消费进入普及阶段,市场规模迅速放大,但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中,销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下,经过认真的分析和思考,我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务,全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润,更主要的是坚持批发
5、就会激化和供应商的矛盾,失掉苏宁转型零售的机会。当时,大多数管理人员想不通,不愿放弃,因此,我不得不在会议上放出狠话,谁再说要搞批发就开掉谁。转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年,苏宁第二次创业,加速商业连锁扩张,确立了行业领先地位。当时我们喊出:“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑,压力很大,甚至有些零售同行嘲笑我,认为这是天方夜谭。但我们不会动摇,在具体实施路径上,面临着两种不同的选择。一种观点认为,成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展,就像沃尔玛,走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径,集中资源率先抢占大城市和区域
6、中心城市,然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间,就完成了在全国省会城市的布局。到了2005年,中国零售业全面进入连锁时代,开店数量和销售规模成了比拼的重要指标,而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模,我们两家企业走的是完全不一样的道路:它是通过大量并购,快速放大规模,从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业;而我们苏宁则坚持自主发展,同时把大量的资金和精力投入到后台建设,进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫,它练的是招式,苏宁练的是内功,虽然前者打起来好看,但是后劲不足。2003年苏宁实施大规模校园招聘,一次
7、性引进1200名大学生,以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生,被称为1200人才工程。同时,2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作,9个月时间完成了SAP/ERP系统升级,成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后,他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁,我跟他讲苏宁做事虽然低调,但不是无能,叫他不要想,即使想买他也买不起,最后我告诉他如果苏宁做不过他,就送给他。我之所以这么跟他讲,一方面是由于我的性格,苏宁人也是强势的,但是我们的强是强在骨子里的;更重要的是我十分清楚我们的实力,当年,我们开店最快时全年新开了460家店面
8、;同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台,所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然,两年后,我们的门店数和销售规模就都超越了他们。这20多年来两次重大的战略调整,让我们领悟了一个创新转型真谛:“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设;变的是一定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者、赢得市场。下面我想与大家分享一下,作为中国最大的传统零售企业,在互联网大潮涌来时,我们又是如何思考并转型的。如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内,那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下,完全掀开了新的篇章,一场由实体到虚
9、拟,再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中,新的技术也再一次激发了我的创业激情。首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上,我们早在1999年就关注电商了,但当时,中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全,宽带都没入户,只有少部分人可以用电话线拨号上网,消费者几乎都没有网购的意识,那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时,随着电脑的普及,智能手机、移动终端的出现,我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来,于是果断的上线了苏宁易购。去年8月份,当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时,发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书,说要做到
10、“传统家电三年内零毛利”,比我们“便宜至少10%以上”,一场价格大战一触即发。同学们,我们从1990年创业开始,一路走来遇到过形形色色各种对手,在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压,但我们以小搏大,出奇制胜,在南京轰动一时,被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸,甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时,我们从来都是主动迎战,但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国,很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业,但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思,接着问“那五年之后呢?”我笑了笑说“五
11、年我都不考虑,五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场,算一算刚好五年。这不是说我是预言家,而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会,但是投入不足,速度不够,5年时间只开了9家店,而同期我们开了1300家店,它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇,没有通过快速壮大规模来降低成本,自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者,而这就注定了它在中国发展的失败。商场如战场,如今面对一个初出茅庐,规模只有我们十分之一的对手挑战,我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小,但是苏宁已深入人心,所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外,我们易购的副总直
12、接在微博上公开迎战了,承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪,其他电商也纷纷加入进来,原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来,在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售,是日常销量的8到10倍,流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购,一天时间便最高冲到了62位。回国后,我来到他们的办公区,鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说:“你们年轻、有激情,我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役,奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。在去年底还发生了一个有趣的赌约,中国一个地产界的企业家和一个互
13、联网界的企业家,以中国零售业的未来为筹码,下了一个1个亿人民币,大约相当于1640万美金的赌约:说10年后,如果电商在中国零售市场份额占50%,那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金,否则就反过来。这两个人都是我的好朋友,但是他俩一个是做房地产起家的,一个是做互联网起家的,他们两个拿中国零售业的未来打赌,这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧?在我们有20多年零售业经验的从业者来看,互联网本质上还是一种工具,不可能完全取代实体;但它同时又是大势所趋,当它像空气一样弥漫整个社会时,每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来,讲谁比谁更好,我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业
14、,不独在线下,也不只在线上,而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此,前十大电商中,有九个来自于传统零售企业。而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称,不能满足消费者立体式购物体验的需求,无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电,视觉效果如何?买个服装质感如何?买个单反相机,镜头成像效果如何?等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外,对电商平台成本低、价格低的认识,也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业,依托平台的网上商户,超过80%的也是亏损的。面对这样的先天不足,纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展
15、呢?答案就在各位同学的手中,对,就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据,截至今年7月,中国移动互联网用户数达到8.2亿户,智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机,推动零售业的第三次浪潮已经到来,那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式,O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。结合多年的探索,我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”,明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售,重点是O2O和开放平台,未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去,并通过开放平台“苏宁云台”
16、,将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放,搭建共赢的生态圈。下面我想带大家进入未来时段,与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图,看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。首先,O2O比我们预想的来得更快。在我来之前,中国刚刚经历了一轮电商大战,但今年大战的主题却有别于纯网购,排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天,我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”,在中国率先推出了首个O2O标准,即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。虽然O2O的概念已经提出很多年了,但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件:一是必须有两个“O”,即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道;二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上,要