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1、282 0 0 9 . 0 5 塑造四 年9 月中旬， 苏宁电器西 大望路店开业了， 这是苏 宁进驻C B D 核心区的第一家店， 李晓冰 就是这家门店的第一任店长。 这也是她 经过了近两年的门店实习之后， 独自管 理门店的开始。 而在一年半之后， 李晓 冰在两次荣获“金牌店长”之后，给这 西大望路店镀上了一层“优秀连锁店” 的光环！她不无得意地说，“金牌店长” 只能证明我自己在努力之后获得了企业 和领导的认可， 而获得 “优秀连锁店” 是 团队力量凝聚奋斗的结果。 由此， 我们 的话题转到了苏宁对于门店的各项考 核， 及门店如何围绕着这些考核的项目 开展门店的经营管理上。 早在 2 0 0
2、6 年苏宁就提出了全面提 升门店质量的策略， 并将门店的经营管 理与此全面挂钩。 2 0 0 9 年， 苏在北京区 域宁推出了“门店优化”计划，以期通 过该计划的实施， 使现有的1 0 - 1 5 家门 店领跑各自商圈。 其主要内容包括， 门 店区位、布局、灯光、导引、展台等形 象领跑；门店产品出样丰富性领跑， 涉 及内容包括品类延伸到部分家居、 汽车 等用品；门店人员专业素质领跑， 强调 对管理人员和销售人员的培训项目多、 计算机操作能力强、 服务能力强等 ； 门 店功能领跑， 使得主流门店涵盖V IP 会员 服务、 电信服务、 自助银行、 3 C 服务 网点、消费培训等功能。 苏宁电器连锁
3、管理中心对门店的考 核分为四部分， 一是门店各项销售指标 的达成率；二是团队建设， 尤其是人才 输出率 ； 三是消费者对于服务的投诉数 量 ； 四是连锁管理中心对该门店抽查的 打分。 李晓冰就是围绕着这些考核的内 容， 有的放矢地对门店进行精细化管理 的。 首先是努力完成总部下达的各项销 售指标。零售门店的第一职能就是销 售， 销售不好， 其他的指标都可以看作 是零！苏宁的门店销售指标既有店内销 售额的整体完成情况， 也会细化到门店 总体销售增长率、 每个部门任务的达成 率和利润产品达成率等具体的指标上。 因此， 各个店长的第一任务也是放在产 品的销售上。 作为一店之长， 李晓冰说， 总部将任
4、务下达给门店之后， 她首先要 与业务团队一起，对任务额进行分解， 按照不同的比例合理分摊给门店的彩 电、空调、电脑等七大部门。销售任务 的分解是有一定的规律的， 既有上年同 期的销售数据作为依据，也有上个月、 上个季度的销售数据等可以借鉴。 一般 情况下， 彩电的任务额是最大的， 而到 了5 、 6 、 7 、8 月的销售旺季， 空调的销 售额也可以与彩电持平。 当然， 销售任 务的分解还要根据市场的变化以及突发 事件等， 进行灵活掌握。 例如， 开学前， 是电脑、 数码类商品的旺销季节， 销售 额分配就会有2 %以上的提高， 这是比 较客观的。 这时候， 门店为了完成销售 任务，也会按照事先
5、的规划和市场变 化， 将一些促销的资源向这些部门给予 一定的倾斜和侧重。 谈到卖场如何应对突如其来的金融 危机的影响时， 李晓冰说， 2 0 0 8 年的下 半年开始， 经济危机和房地产的滑坡对 很多行业都有较大的影响。 苏宁西大望 路店地处北京的金融核心区域， 有很多 的跨国公司， 销售自然也受到了一定程 度的影响。 例如， 以前动辄上万元的客 单价很多， 现在万元以上的客单明显减 少了。 根据市场的现状， 将不同品类的 产品进行了调整， 并采取多种措施弥补 和带动市场。 例如， 烟灶热所属的部门 销售出现了一定的下滑，李晓冰针对 C B D 的消费者追求生活品质的特性， 就 多引进利润比较
6、丰厚的精品小家电， 取 得了不错的效果。 同时， 组织推广人员 多做小区的推广活动， 如讲解电器的相 关知识等， 将卖场的信息传递到消费者 的家门口， 力争抓住潜在的消费者；增 加对老客户的电话回访， 获取他们的未 来需求等等。 李晓冰还强调， 家电卖场中， 产品 的出样是一个非常关键的环节。 选择什 么样的机型、 如何规划布局， 不同门店 都有不同的做法。 一般情况下， 门店的 出样是结合市场变化、 周边竞争对手卖 场的出样和自身需求进行出样规划的， 并且要不断地调整， 对产品出样进行不 断地优化。例如，在西大望路店，周边 的消费水平高， 合资和进口品牌的、 尺 寸在4 6 英寸以上的彩电是
7、主流机型， 因 此， 李晓冰就引导彩电厂家出样大尺寸 的产品，受到了厂家业务人员的认同， 也确实带动了销售。 第二， 对门店内团队的打造。 零售 门店强调的是对人、财、物的科学、有 效管理，人是第一位的。因此，人是门 店管理各个环节中最重要的。 李晓冰认 为，管理人时首先要做到公正、公平。 人的管理与因材施教是密不可分 的。因为，每个人都有不同的背景，不 同的性格， 即便是同一个问题， 针对不 同的人， 管理者也要采取不同的策略和 方法。 在门店中， 八十后是一个非常难 2 0 0 7 金牌店长D i a n z h a n g 29 h t t p : / / w w w . x d j d
8、 . c n 营销参谋 渠道顾问 好门店 细节至关重要 李晓冰， 大本毕业出了校门之后， 就成为苏宁第一批为基层管理培养的人选， 被纳入到“1 2 0 0 蓄水池”工程。 在经过了门店短暂的培训和一段时间的门店实习 之后， 2 0 0 7 年9 月， 走马上任西大望路店的李晓冰没有让人失望， 连续两次获得优 秀店长， 并在2 0 0 8 年获得优秀连锁店的荣誉。 到3 月份， 加入苏宁五年的李晓冰， 已经在店长这一前线岗位上工作一年半了。 与那些从营业员一步一步成长、 经验丰 富的“实干店长”不同，手握“红本”的“学历店长”都有大本以上的文凭，知识 水平更高。 然而她并没有因为自己握有红本而自
9、傲， 而是借助自己的知识， 将管理 从感性提升到理性。她说，自己是一个非常文的管理者。 本刊记者 朱东梅 以管理的群体。由于生活环境的原因， 他们有个性、 自我， 但责任心和上进心 比较欠缺。 针对这一群体的共性， 苏宁 西大望路店的管理人员没有埋怨和放 弃， 而是采取不断鼓励的办法， 树立起 八十后们的自信心和责任感。 发现了他 们的一个小优点， 及时给予肯定；发现 某个人一个小小的进步，及时给予表 扬；发现某个人做得好， 及时树立榜样 等等。 在得到了认可和肯定之后， 很多 八十后都有了明显的进步， 有的则成长 为门店的核心管理人员。 在门店中， 年龄在4 0 岁以上的促销 人员是非多，
10、也是管理的难点之一。 他 们的特点是知识层次较低， 大多家庭负 担较重，工作上求安稳。李晓冰说，门 店中大多数的导购员是外地的打工者， 既要受厂家的管理， 也要接受苏宁的文 化。 我没有给他们将大道理， 而是首先 认同他们在北京生活的艰辛， 在心里上 给他们以认同感。 并通过耐心的引导和 讲解， 让他们认识到企业的各种制度都 是为了提升门店的效益。 鼓励他们多学 习各类产品知识， 提高业务素质， 为企 业多创造效益的同时， 自己也可以获得 更多的收益， 改善自己的生活， 也收到 了不错的效果。 善于沟通是一个优秀管理者要具备 的基本素质之一。 通过沟通， 可以将企 业的核心理念传递到每个人身上
11、 ； 通过 沟通， 及时发现某个人的变化， 化解矛 盾；通过沟通， 出现某些问题之后就不 会让管理者处于被动的境地等。因此， 在苏宁西大望路店的团队中， 不但李晓 冰利用各种机会与不同层面的人进行沟 通， 学习先进的管理经验， 关心下属的 生活和思想动态， 业务店长、 人事督导、 行政店长等，也都注意利用各种机会， 与部门内的人进行沟通。 使得门店中处 于和谐的状态。 李晓冰说， 管理不同的人要用不同 的技巧。 例如， 跟四五十岁的人说话时， 就不能太 “文绉绉” ， 否则他们认为你说 话没有力度。 处理问题公平、 公正是管 理者最基本的素质， 也是做好门店人力 资源工作的宗旨之一。 当然，
12、人无完人， 处理问题不可能让所有的人都满意， 这 时候就要管理者用智慧找到一个最佳的 平衡点， 保持好的心态， 只要保证8 0 % 以上的人满意， 就说明你的思路基本是 对的。 第三， 提升门店服务水平， 降低客 户投诉率。 零售业的竞争已经从价格竞 争、产品竞争，到了服务的竞争。李晓 冰在做店长培训期间， 曾经在物流、 客 服和售后等多个服务部门进行了体验。 这也使得她在门店管理的过程中， 对服 务细节的重要性多了很多感性的认识。 优质服务的本质是对每一个细节的 处理。 如果忽视了细节， 服务水平不可 能得到真正的提高。 苏宁给顾客的送货 是全天候， 多打一个告知电话， 就可以 让顾客缩短两
13、三个小时的等候时间， 这 两三个小时对于城市的工薪阶层来讲， 就可以少请两个小时的假， 说明你在为 他着想。但是如果在细节上处理不好， 也会给顾客带来损失。 例如， 2 0 0 7 年春 节前前夕， 一个法院的工作人员在苏宁 西大望路店购买了一台冷柜， 并在冷柜 送到家之前， 置办了很多年货。 但是苏 宁物流部门在送货的途中， 车子出了故 障。 由于送货的人员是一个新员工， 不 了解流程的细节， 没有及时告诉这位顾 客， 使得这位顾客购买的很多冷冻的食 品都化了。 他非常气愤地来到了店里投 诉。 李晓冰说， 她处理问题的时候没有 跟顾客解释为什么没能及时送货， 而是 站在顾客的角度上， 请了假
14、半天在家里 302 0 0 9 . 0 5 金牌店长D i a n z h a n g 等冷柜的时间成本， 购买的冷冻食品都 化了的经济帐等。 所以她耐心、 诚恳地 给顾客赔礼道歉， 并愿意赔偿顾客的损 失。 顾客感觉到了她的真诚， 也就接受 了道歉。 这个案例就体现了细节的重要 性：如果司机在车子坏的时候， 能够及 时告诉顾客送货需要拖延几个小时的 话， 也许顾客就不用请假在家里白等几 个小时，也就不会提前购买冷冻的食 品。 还有， 有的时候销售人员给顾客多 一句售后的叮嘱， 就可以减少很多不必 要的麻烦和纠纷。 例如， 有的顾客在苏 宁买了东西之后，销售人员可以告知， 如果产品出现了问题，
15、 可以到厂家售后 保修单上的地址找厂家的相关部门进行 维修， 而没有必要到门店里。 按照国家 的相关规定， 大多数产品的售后维修等 服务项目是由厂家来做的。 但是如果导 购员没说， 消费者就很可能直接找到门 店，既浪费了时间，也容易产生纠纷。 门店中与服务相关的部门和人很 多， 任何一个人、 任何一个细节的失误， 都会给门店带来负面影响， 也会给消费 者造成损失。 李晓冰说， 要想切实提升 服务人员的服务水平， 一是要进行多种 形式的培训，二就是要学会换位思考。 在这两项工作做到位之后， 苏宁西大望 路店已经很少接到顾客的投诉了。 第四， 门店的细节管理好， 才能不 怕检查。 苏宁连锁店管理部
16、门通过第三 方的专业调查机构，按照固定的条款， 每个月对门店进行抽查。 他们抽查的项 目很多， 大到门店的硬件设施， 如电梯 等是否完好， 展柜是否美观， 小到一个 营业员接待顾客时的热情程度， 价签是 否符合要求等等， 都一一打分。 优秀的 就颁发红旗， 不好的就颁发黄旗。 李晓 冰说，北京苏宁每次颁发红旗的时候， 都是在店长大会上， 场面很鼓舞人。 他 们店的成绩一般一般都会排在苏宁 5 0 多家门店的前十位。取得这样的成绩， 就是在基础工作和细节上下功夫的结 果。 另外， 苏宁电器还利用门店互访的 形式， 督促门店做到更加完美。 这些抽 查都要求门店管理者注重日常的细节管 理和积累。 我自己就体验过， 在苏宁电 器购物之后， 营业员耐心地带着我到服 务台兑换会员积分。 这些工作虽然不会 记入他们的考核， 但都是营业员通过日 常的培训中不断认识、 体会并加以实践 的结果。 例如， 最初门店中的厕所卫生情况 没有得到重视， 管理人员通过与相关人 员进行沟通， 让他们认识到， 门店中每 一个细节都与销售有关，与消费者有 关， 与自己的业绩有关。 即使是小小的 厕所， 也会影
