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1、读小米生态链战地笔记有感周威小米生态链战地笔记是一本不太一样的书，全文没有所谓的理论和最佳实践，没有所谓的程序化表达，而是用非常朴素的语言陈述小米的生态与产品之道，像是在和老朋友在进行口语化交流。虽有推销小米公司品牌和小米产品之嫌，但对于我等生态理论与实践均不沾的吃瓜群众来讲，还是有点收获。主要体现在以下三个方面：1.商业的本质是效率商业的本质是什么？一般认为：商业的本质是赢，是追求盈利的过程。而韦尔奇夫妇在商业的本质中提出，商业归根结底是一项团队运动，必须依靠团队的力量,商业是探求真实、建立互信的过程;陈春花关于管理的三个效率则让人颇为信服，这也是我个人近期的重要收获（参见管理的本质：从劳动
2、生产率到组织效率、个人效率）。而小米生态链战略笔记一书进一步用商业的实践来辩证：小米模式的本质就是效率。小米智能硬件生态链的模式是从效率出发。并且是从整个价值链上来追求效率。在供应链方面，选择与超一流供应商合作。他们采购量巨大，采购成本更低；他们有先进的产品和技术，产品的良品率高；他们生产优化好，相对成本低，效率更高；他们信用度高，财务成本较低。在产品方面，用刘德的话说：小米的产品标准极为严苛。产品的标准化程度越高、通用的功能性越强，则更具有先天的效率优势，更适合于大市场和大多数人。小米的产品着眼于80%客户的80%的需求，在功能上做减法，直击客户核心痛点。在渠道方面，大力去除中间环节，将层层
3、代理砍掉，通过小米电商、小米之家售卖小米和米家产品，实现产品流、资金流、信息流与消费者直达。产品流提升产品从仓库到消费者手中的效率，资金流提升资金从经销商/代理商回流到企业的效率，信息流则提升小米与消费者之前的信息交互效率2.生态与产品在于实干刘德在序二的一句话让我留下深刻印象：创业不需要瞻前顾后，权衡各种利益关系，制定所谓的三年、五年战略，只需要向着目标一路狂奔.之前的我会对此类言论大为反感，但特定的经历过后发现，行动比设计更重要。且小米生态链战地笔记也在大力推销此观点：生态链不是规划出来的，而是打出来的；只关注产品，不关注战略战略是设计出来的吗？此类争论可能会持续下去，但在无法预知未来万物
4、互联时代的当下，我更倾向于实干而非设计.特别地，商战是一场综合实力的战争，包括团队、品牌、产品、供应链、渠道、用户、资本、社会影响力等多个维度。未来商业发展的态势到底是什么样，没有人能够准确判断。反倒是通过大量生态企业的广泛布局未来有可能的点，实现生态的自我更新、淘汰、进化，这样至少能够保证企业的火种不灭！前段时间，几个做战略的朋友都在感叹企业战略职位之难做，让大家都看不到职业的希望。有时候极端一点去想，除了BAT之类的企业有钱养战略闲人之外，一般企业可能根本就不需要常设战略专职职位，而是将战略与产品相结合，或者将战略与投融资相结合，让战略向产品端和资本端下沉，可能才是战略从业者的生存之道。产
5、品和投融资是实，与战略结合能够及时对战略进行反馈，而孤独的战略则是虚，讲太多企业会发虚。3.生态的赋能与进化我们经常听到，要开放能力吸引众多企业参与到其所主导的生态系统中来，但开放什么？怎么吸引？以何为要素进行生态链接？小米分享了它的答案。小米开放给生态企业的能力包括：产品定义+工业设计+品牌+供应链+渠道+品质+投融资，而维系小米与生态企业牢固关系的是资本和数据。这些能力都是小米的优势领域：庞大的用户群、重组的资金支持、相对成熟的产品方法论、强大的供应链资源等。而现在很多企业在大讲特讲能力输出，但输出何种能力一直尚未能自己分析清楚，特别是企业有哪些自身沉淀下来的、无双的能力。小米将生态企业进
6、行了分级。小米的核心产品是手机、路由、盒子和电视，这是小米与其生态企业之间的楚河汉界。手机是当下IOT的入口，路由是智能家居的连接器，盒子和电视则是未来智能家居的主战场，核心是智能家居的数据积累平台。而生态企业则依附于核心，分为三个圈层。第一个圈层是手机周边产品，比如耳机、小音箱、移动电源等。第二个圈层是智能硬件，如空气净化器、净水器、电饭煲、无人机、平衡车、机器人等。第三个圈层是生活耗材，如毛巾、牙刷等。臆测小米对于三个圈层的生态策略是不一样的，特别是在上述提到的七个生态能力。小米自喻竹林生态，以投资+孵化的模式在互联网时代进行泛集团公司建设。竹林的特点是单点突破快（专业的团队干专业的事情）、根系发达（小米资源开放）和自我新陈代谢（分享收益与良性竞争）。但如何进行生态的自我进化？除了所谓的保护期与良性竞争之外，还有其他更细致的经验吗？也许需要更多实践。当下，众多系统集成商不计成本的投入政府/企业的大数据建设浪潮中，以获取所谓的大数据资源，并规划要以此为核心建立某类垂直领域的大数据生态，应当如何操作呢？明天胡侃，_
