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1、中文摘要：WG 公司经过几年的发展已经初具规模，但是由于近两年公司业绩有所下降，这其中销售环节有很大的原因，企业对销售人员过分注重眼前的销量，绩效考核不合理，销售指标的制定总是由去年的销量来定，新客户新市场的绩效考核为单独设计，岗位带宽不足，销售员工缺少适合他们的福利。本文从这些实际出发，本着保证员工的基本生活、公平性、差异化和团队化相结合，软硬指标相结合以及持续性的原则， 提出构建新的薪酬体系，改革绩效考核体系，增加员工工资带宽，为员工增加灵活福利来调动销售人员积极性，在销售环节来改变WG公司业绩下降的问题。 关键词：现状；问题；重新设计Abstract: The company of WG
2、 through several years development already early a scale, but have the descent because of two years company accomplishment, this among them sell link contain very big reason, business enterprise to sell the personnel to make a point of the at present amount of sell excessively, the results investiga
3、tes not reasonable, the establishment of the sale index sign always be measured by the sell of the last year to the results that settle, the new market in new customer investigates for designing alone, the post takes the breadth the shortage, selling the employee is in need of in keeping with their
4、welfare. This text sets out physically from these, being in the light of the basic life, fair, difference that guarantee the employee turn to turn to combine together with the team, the soft hard index sign combines together and keeps on the sexual principle, putting forward to set up the new salary
5、 system, reforming the results investigate the system, increasing employees wages take the breadth, increasing the vivid welfare to transfer to sell the personnel the positive for the employee, at sell the link to the problem that changes the WG company accomplishment descend.Key words: Present cond
6、ition; Problem; Design afresh1、公司现状WG公司于2001年通过股份制改造正式注册成立。2003年通过外部注资3亿元使公司获得快速发展，该公司主要以生产高价位方便面为生产经营内容，该公司坐落于北京市房山区，公司现有净资产39309万元，占地160多亩，在职职工1192人（其中，专业技术人员58人；管理人员61人，生产工人539人，销售人员310人，服务人员24人）。WG公司按照公司法建立了股东会、监事会、董事会领导下的总经理负责制，下设六部一室即营销部、人力资源部、财务部、技术发展部、生产综合部、党委工作部、经理办公室，以下再细分各职能科室。近几年来由于公众对油炸
7、食品的一些危害逐步提高，而公司则正借助这个市场形势，提出“非油炸”的生产口号，并邀请国内某著名演员作代言，通过良好的广告营销模式，销售额在过去几年逐年增加，在2006年一度达到15亿的销售额，但近两年由于粮食价格上涨及公司营销中的存在的一些问题，销售额由所下降，但该公司在方便面食品生产行业仍具有很大的影响力。 由于方便面食品销售在国内有很大的市场，因此在国内也存在着很强的市场竞争，WG公司的产品在价位上明显高于同行业，为了巩固现有国内市场，开拓新的市场，企业的营销模式就显得非常重要。销售人员直接与各地零售商及客户接触，企业生产的产品是通过它们的销售工作才进入市场，他们的工作水平直接影响着企业的
8、销售业绩，因此设法调动他们的积极性，对于提高公司业绩，促进WG公司的发展，就显得十分重要闫大海： 薪酬管理与设计，中国纺织出版社2007年第1版 P252-253。2、WG公司的销售人员现状及薪酬制度存在的问题WG公司在实践中针对不同时期的具体情况对销售人员薪酬体系进行了多次调整，薪酬结构比较合理。固定薪酬部分（包括岗位工资、工龄工资、福利）占整个薪酬的60%左右，可以满足销售人员的基本生存需要；变动薪酬部分（绩效工资）占40%左右，在一定程度上对销售人员产生了较好的激励作用。他们的薪酬在同行业处于中上水平，对外有一定的竞争性；但对内，绩效工资考核的公平性和合理性较差，岗位工资、工龄工资、福利
9、等部分的灵活性也显得不足，具体表现如下：2.1绩效工资考核的公平性、合理性较差，以销量论英雄现行的制度是考核单一的销售量和货款回收情况，销售量多，货款回收及时，成为对销售人员的唯一要求。表面上看，这种方法比较合理，实际运行中，这种以销量论英雄的政策衍生出许多弊病：首先，单纯以销量考核销售人员，促使销售人员采取各种威逼利诱的办法，不满足要求就更换经销商，许诺各种不一定能够兑现的优惠政策，把产品强行摊派给经销商，造成销售形势一片大好的假象。实际上产品并未流通至消费者的手中，只是库存的转移，考核日期的临近更促使销售人员来一次考核前的突击发货，几年来每月发货高峰期都发生在月末就是最好的例证。这种只以销
10、量为中心的销售思想使销售人员产生浮躁心理，不注重通过自身的学习提高业务水平，不帮助经销商完善网络、开拓市场、为产品的推广打好基础。其次，为了销量增长，销售人员的出发点与企业的根本利益发生矛盾，工作的重心被放到根据竞争对手的反应作出更大的让步，努力劝说决策层把价格制定得更低，通过价格战使销量在短期内快速增长，损害的是企业的，得到的是自己的，进行不计成本的大幅度促销活动和不切合实际的市场扩张。再次，只看重销售数量的绩效考核方式，忽略了许多对企业销售长远发展的因素，例如客户和顾客对企业产品及企业售后服务的满意度，已经开拓的市场的巩固程度，新客户和新顾客对企业产品的接受程度的提高等等，这些仅仅通过销售
11、量是反映不出来的。 2.2销售任务指标的确定根据去年完成的任务来确定公司对每个省级经理制定的销售任务指标基本上是依据该市场去年完成任务的多少来确定，较少考虑其他因素，由此造成以下恶果：首先，提前完成任务的人担心第二年加指标，全年最后的月份不再努力；年底任务和全年计划有较大距离的人，干脆压制销售，将年底的市场空出，留到第二年冲刺，期望第二年抱一个大西瓜，因为第一年任务完成较差，第二年一般不加任务。其次，由于消费者对产品的接受程度不同，各地消费者的消费观念及经济发展水平存在差异，使顾客对于这种较高价位的“非油炸”方便面在各个区域市场上的表现差异很大。一些市场属于开发期，另一些则是增长期。销售任务指
12、标的确定仍然根据去年完成的任务来确定，使得一些市场不需要销售人员的努力就能销售出骄人的业绩，另一些竞争激烈的市场销售人员即使全力以赴，销售业绩也难望其项背。这样致使好的市场大家趋之若鹜，差的市场无人问津，销售经理更容易在分配市场时亲疏有别。而销售经理给省级经理确定的任务多少，较大程度上决定了他们一年的收入和在公司得到的奖惩。所以省级经理总是想尽办法要求更换市场或降低指标，如果提出的要求得不到满足，很容易导致省级经理认为不公平，他们的积极性也受到较大打击。2.3新产品、新市场、新销售人员绩效考核未单独设计就目前来看，公司新产品、新市场的销售绩效工资及新销售人员绩效工资普遍较低，极大的影响了这些人
13、的积极性。致使该企业推出的新产品在当地销售数量都很低，近几年来产品一直在固有的市场中销售，新销售人员的流失率很高。但公司为了满足消费者日益变化的需要和在竞争中赢得先机，必须不断地推出新的产品，开拓新的市场，降低新销售人员的流失率。它们都存在着销售情况的不确定性。所以在成熟产品销售、旧有市场销售以及老销售人员中采用的薪酬方法对这些领域不再适用了。2.4绩效工资的考核不及时销售人员的绩效工资是年底一次奖惩兑现，致使平时的考核和激励趋于松散，一些销售人员平时不努力，临近年底通过压低价格大量发货来冲刺，人为地造成公司的销售不平衡，不利于公司整体效率的提高。2.5岗位工资带宽不足公司执行的是一岗一薪制，
14、看起来是体现了同工同酬的思想，但是销售岗位的工作难度大，对能力的要求高，同一岗位的工作量大小可能有天壤之别。目前公司岗位工资带宽明显不足，工作量销售业绩的差异与薪酬的差异不成正比，岗位级数较少，一些努力工作的员工薪酬晋级的机会太少。2.6福利缺乏灵活性销售人员经常出差在外，加上其中许多人都未结婚成家，发洗涤用品或水果、饮料并非他们所需要的，只有拿来送人。一些不用的工作餐费也经常拿给其他同事消费，使其福利大打折扣。而销售人员最想要的假期和公司组织的旅游却没有提供，逢节假日公司就发放公司的方便面作为福利，使得销售员工对此早有厌倦情绪。3、WG公司销售人员薪酬体系的优化设计在分析公司销售人员现有薪酬
15、体系存在问题的基础上，问题的症结主要出在绩效工资的考核制度不合理。由于公司的绩效工资上不封顶，下不保底，薪酬设计的许多程序也就没有必要，本文直接对销售人员现有薪酬体系进行优化设计，其中又主要对绩效工资的考核作出了重大修改。对公司销售人员进行了沟通和调查，了解他们对薪酬体系改革的期望，以及对新方案的建议；同时还收集了多家企业的销售人员薪酬制度资料以供参考；此外，还进行了岗位调查，对销售各岗位人员的工作内容和工作要求进行了摸底，以期在设计绩效考核指标时更科学、合理。3.1 WG公司销售人员薪酬体系优化设计的目的薪酬设计的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分蛋糕使得公司今后的蛋糕做得更大。价值分配
16、不仅是一项技术工作，它更是一种战略思考王国益：民营企业收入分配新论，浙江人民出版社2006年第1版P15。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前企业的薪酬问题，否则，虽然眼前的问题暂时解决了，但新的问题一旦出现，薪酬体系又无法适应，甚至会阻碍企业的发展。另外，如果经常变动企业的薪酬体系必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列的问题，给企业带来灾难。从根本上思考，公司对销售人员薪酬体系优化设计的根本目的主要体现在以下几个方面：3.1.1促进公司的可持续发展价值分配是人力资源价值链管理的终结，同时也是价值管理的起始。当一次价值创造过程完成时，如果价值分配不合理，那么人们就不会开始第二次价值创造，企业要获得可持续发展，必须解决价值分配中现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾及团体和个体之间的矛盾。按照现代薪酬管理基本理论，围绕WG未来战略发展方向，充分结合销售公司的实际情况和
