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1、 论标准化管理与实践的结合（作者：史红军）摘要：结合兰新二线项目生产实践管理，浅谈标准化项目管理在生产实践中的应用。关键字：项目管理 标准化管理 实践应用 前言：在竞争激烈的市场环境下，项目的利润不断下降，施工管理水平要求大幅度提高，从而诞生了标准化管理理念。标准化管理是制度化的最高形式，可运用到生产实践和现场管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。标准化管理能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在项目中的地位和存在价值。通过公司在兰新二线管理生产实践，我认为标准化管理应该推广好以下几方面，有利于更好的立足于市场。正文：一、工程概况
2、兰新铁路第二双线（新疆段）LXTJ1 标合同总价 19.69 亿元，总工期 38 个月，计划开工时间 2010 年 4 月 1 日，竣工时间 2013 年 5月 31 日，起讫里程 DK1119679DK1191+000，全长 67.709 公里。线路位于新疆维吾尔自治区哈密市境内，东起甘肃与新疆省界既有红柳河车站西侧，向西延至既有兰新铁路思甜车站西侧，主要工程数量有：路基土石方 878.4 万立方米，特大桥 2 座/2789.8 延米，连续刚构桥 1 座/63.8 延米，隧道 1 座/816 米，箱形桥 5 座/83.6延米，涵洞 122 座/3400.4 横延米，无砟道床 67.709 公
3、里，新建车站 1 处（红柳河南站）二、安全质量管理我项目施工整体部署始终以安全质量工作为中心来开展，以项目部为龙头、以架子队为抓手，以各作业工点为切入点，结合“三整治一提高”活动要求，将我项目的安全质量管理工作稳步推进。1、成立机构组织项目部成立了以项目常务副经理为组长、项目副书记、副经理、总工程师、安全总监为副组长，综合队领导和部室以上负责人为成员的质量安全检查活动领导小组，明确分工。安全大检查活动领导小组办公室设在项目部安质部，负责日常工作2、重点工程安全包保责任情况项目常务副经理主管全标段，其中项目副经理对红柳河特大桥总体进行包保，红柳河直属队副经理对红柳河特大桥墩身及 19 孔箱梁土模
4、拼装施工进行包保，项目经理助理对红柳河梁场施工进行包保，项目部保障部长对红柳河特大桥造桥机箱梁拼装施工进行包保。项目部副经理对河西特大桥架梁施工进行包保。项目安全总监王会栓对尾亚隧道施工进行包保。综合二队副经理对 DK1142-DK1143 临近既有线和 DK1142+290 跨天然气现场施工进行包保3、严格落实铁道部、兰新公司“安全质量大检查活动”、“三整治一提高”和集团公司大反思，大检查活动精神。针对我项目现场实际，制定具体活动计划安排，确保活动深入扎实和有序、有效推进。每周展开一次安全大检查，由项目副书记牵头，项目所属各部室、项目所属各单位以队长、工班长为安全质量大检查第一责任人，各质检
5、负责人、安全员为成员，配合对各队施工点同步逐项进行检查，重点检查的内容如下：（1）尾亚隧道施工，重点检查仰拱及二衬施工安全步距、施工方法；超前地质预报、围岩监控量测、超前支护大管棚或小导管、超前锚杆；电焊工作和电器防火的落实；隧道干部跟班作业等问题。（2）红柳河特大桥、河西特大桥施工及高空作业，重点检查安全方案、技术措施，高墩模板的检算；脚手架搭设方案；安全帽、安全网等安全防护用品，深基坑等安全防护；特种作业人员持证上岗等问题。（3）临近既有线施工，重点对二工区临近既有线的路基段进行检查，主要包括施工材料机具摆放、回收；相关手续、协议；防护员在位情况，安全卡控措施的执行；超计划、超范围施工等问
6、题。（4）大型机械设备管理，包括红柳河特大桥节段箱梁预制场起重、运梁、架桥、锅炉、龙门吊、塔吊，尾亚隧道二衬台车等，检查内容为大型机械设备的型式试验，大型设备验收程序；执行安全规章制度和操作规程的情况，起重设备的防倾覆、防制动失灵、防重要受力杆件和钢丝绳断裂等措施，操作人员选拔和培训；定期保养、维修制度落实，设备是否带病作业等问题。（5）汛期施工安全，重点检查防汛机制、防汛物资设备、排洪设施及预警机制。（6）风季风区施工管理，重点检查了风区施工安全管理办法、大临设施及各项施工机具设备、支架等抗风检算、现场没有按设计实施、各类大型设备没有应急预案等。（7）火工品管理，重点检查火工品运输、存储、使
7、用各环节管控，未现场爆破施工剩余雷管的管理、炸药乱堆乱弃，未按程序及时入库管理等问题。（8）施工用电：重点检查施工现场配电箱的漏电保护器、配电箱门锁、民工私拉乱接施工用电；人员驻地用电管理，防火安全措施，驻地消防设施配备、工程车辆违章载人等问题。与此同时，由项目部牵头，先后开展了“预防坍塌事故专项排查”、“施工用电与高处作业专项排查”、“涵洞、地窝子住人清理排查”、“附属工程专项质量检查”等活动，各工区及架子队对检查出来的问题均及时制定了整改措施，明确责任人，项目分管领导及部门督促整改落实。在贯彻落实安全质量检查方面，始终坚持质量安全是施工过程中的永恒主题，以查找问题要翻箱倒柜，对待问题不留侥
8、幸心理，解决问题坚定决心，整改问题必须彻底，对施工中存在的质量通病和安全隐患等问题，必须加大整治力度和考核处罚力度为原则，积极及时将质量安全隐患消灭在萌芽状态。牢固树立“百年大计，安全第一，质量为本”的思想，正确处理好质量安全与工期、效益的关系，深刻吸取事故教训，不断强化基础建设，严格落实管理责任，全力攻克现场管理混乱、施工粗制滥造、违章违规作业等顽疾，进一步提升施工现场质量安全管理水平。三、 工程技术情况红柳河桥采用节段拼装技术在戈壁滩施工全国尚属首次，为了建好红柳河特大桥、攻克这个难题，兰新二线项目部领导超前谋划、精心组织、优化了施工设计方案，多次邀请兰州交大、铁一院、铁五院、中铁大桥局、
9、铁科院、兰新公司等专家组多次来红柳河特大桥现场“会诊”尾亚隧道施工工程中，以铁道部隧道施工 120 号文件精神为抓手，强抓施工安全质量控制，加强人员进洞岗前安全教育。从测量、试验、爆破、喷锚、衬砌等环节入手，采取“三台阶”掘进施工工艺，实行技术承包岗位责任制。并对每一道工序严格按照隧道施工“四不放过”的原则（即：不查清原因不放过，责任没落实到人头不放过，遇到问题没处理不放过，员工没接受岗前教育不放过） ，把质量管理和各项制度落到实处，以严格的奖罚兑现考核制度激励参建人员全面掀起隧道施工大干高潮。四、 成本管理情况建立健全了工程量数量控制台账及对下工程量计价台账。对外包成本人工费控制严格按照责任
10、成本管理办法实施细则执行；对材料、机械设备成本控制也以责任成本管理办法实施细则为规范，在核算资料中预算部分由物资设备部负责；工程项目合同有台账，合同中明确了安全保证金；变更理赔管理办法和变更理赔规划书中已明确变更理赔指标。五、大力开展劳动竞赛为全面提升施工生产进度，推进项目整体施工计划任务的顺利完成。项目部始终以创先争优为载体，结合施工生产实际，将劳动竞赛这一长效机制的活动在项目管区传承开展，取得了良好的效应。根据施工计划任务需要，经过周密部署，合理安排，以抓重点，保全面为主导，以攻坚、克难为主线，每月开展一次劳动竞赛，利用劳动竞赛活动充分调动了广大员工的生产积极性，有力的推动了施工生产。六、
11、标准化管理和“三重一大”1、重大人事任免和岗位调整 围绕项目部年度整体施工计划安排，我们对项目管理工作进行了机制调整改革，以弱工区，强架子队的模式进行了体制改革。主管领导挂帅直接管，把管理主流直接渗透到生产施工一线，加大了现场管理力度，确保了现场施工生产进度、质量和安全；其次，在用人上打破常规，实行管区内全员公开竞聘，择优上岗，大胆使用年轻人，通过竞聘录用具备工作能力强、素质高、执行力扎实的同志分别到不同的岗位任职上岗，取得了良好的效应；再者就是调整了物资采购上原工区分散采购的弊端，成立了项目部哈密物资采购保障中心，采用了集中采购，定点招标定价，统一配送生活物资、办公用品、施工生产小料的做法，
12、既节约了人力资源和交通工具，又实现了购物价格统一合理，杜绝了歪风邪气，减少了不必要的资源浪费。2、劳务使用、设备购置和物资采购招标我们首先成立物资、劳务招标领导小组，制订了具体方案，结合“三重一大”要求，项目部室负责人召开招标会议，确定了劳务队伍和设备、物资供货商。同时，我们严格遵守执行物资设备招标采购管理办法要求，在新疆地区各类资源极其匮乏的情况下，优化方案，积极实施。23、资金管理和投资控制专项为落实业主和集团公司、公司关于投资控制管理暂行办法、建设资金管理暂行办法和“三整治一提高”活动的部署安排，项目根据实际情况制定投资控制和资金管理专项整治方案：（1）明确专项整治工作主要任务、目标；制
13、定出专项整治工作的重点内容、责任部门及主要措施；指定责任部门落实。（2）成立以项目经理为组长的专项治理组织机构。保证投资控制和资金管理专项整治工作的顺利实施和有序推进，项目部成立投资控制及资金管理专项整治活动领导小组，并明确了相关职责。4、物资管理项目采用了集中采购、集中供给、定点招标定价、统一配等方式，并规定每个月哈密办事处的人员要来现场办公二次以上，而且哈密保障中心采购各队需用材料，先经项目保障部审核签认后方可采购；由于是集中采购，对哈密市场调查由保障部、财务部共同进行定期和不定期调查，便于对采购单价掌握；报账必须经过项目保障部签订认可；此程序既节约了人力资源和交通工具，又实现了购物价格统
14、一合理，杜绝了歪风邪气，减少了不必要的资源浪费，确保了施工现场的车辆使用和物资保障。七、项目党组织建设项目党工委根据年度施工计划安排，结合戈壁特点，始终以生产经营为中心，再次细化和完善了项目党组织参与重大决策的机制，健全制度，并对党组织参与重大问题决策行为作出规范。坚持项目经理负责制与项目部“三重一大”问题集体决策制度相结合，对大额开支实行党政主管会签制度等，进一步明确了党组织参与重大问题决策的范围、程序和途径。其次，围绕施工生产经营，在项目部、综合队、架子队、党政工团组织之间积极开展以“创先争优”为载体的劳动竞赛活动。充分调动的广大员工的劳动热情，从而有力的推进了整体施工生产，使党建工作在兰
15、新二线发挥了积极、引导的作用。总结：结合兰新公司标准化管理文件，项目部制定了一系列措施并开展大量的竞赛。截止 2011 年 6 月，本项目累计已完成图前变更6 份，施工过程中 II 类变更已批复 10 份。共计变更增加金额 4307万元（不含调差），实际完成计量产值 60639 万元，开工以来已实现变更理赔率 7%；变更增加收益 947 万元，综合变更收益率 22%，收益率指标超额完成项目综合变更收益率 15%的标准(自完部分收益率 25%，合作方 5%)，取得了良好的经济效益。2011 年以来，加强现场材料管理，做到工完料清场地净。对工程进行核算，对主要材料进行逐月核算，1-6 月份以来购入材料 5078.27 万元，消耗4347.36 万元，节约材料费 329.8 万元，节约率 6.5%。截止 6 月底，就生活用车耗油和修理费一项和去年一个季度相比下降了 50%，同比节约成本 39.5%。为了企业更好的发展，我将项目在管理过程中的精华与大家分享，仅供参考。
