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1、通信组织与运营管理,主讲: 陈奇志,重庆邮电大学 经济管理学院,第10章 电信企业流程管理,LOGO,业务流程的基本概念 流程再造/重组的基本原理 流程再造/重组的方法和工具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,运营管理为什么要谈 流程管理？,流程举列,办理登机 手续,护照/ 身份证 检查,等候,登机,服务,安检,授权通行,下飞机,护照/ 身份证检查,提取行李,海关,为什么要谈业务流程？,由以上小案例可知，运营管理的本质是: “投入-转化-产出”业务流程的管理,LOGO,简单的说，流程就是做事情的顺序。 流程：一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。 朗文当代英语词典 业务
2、流程（Business Process）是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。 达文波特 流程：有组织的活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。 迈克尔哈默 流程：是预先设定的一系列重复性的活动，它们共同作用，产生对客户有价值的输出。 A planned and repetitive series of activities which together produce an output of value to the customer of the process.,什么是 流程？,流程的客户,广义地讲，是指那些使用流程输出的人 这些人可以是企业内部
3、的工作人员（内部客户），或来自企业外部（外部客户） 比如对于手机供应商，存在两种类型的企业外部客户： 商业客户网络运营商、分销商、零售商等 最终用户购买手机的个人 客户只对结果感兴趣，而不必关心每一项工作之间的关联 流程思维指理解客户的需求，将这些需求转换成流程的目标，进而满足客户的需求,LOGO,业务流程的基本概念 流程再造/重组的基本原理 流程再造/重组的方法和工具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,LOGO,业务流程再造或重组（BPR - Business Process Reengineering)： 对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务
4、和速度等方面业绩的戏剧性变化。 四个核心特征： （1）根本性的再思考 对企业所关注的业务流程进行重新思考。 （2）彻底性的再设计 意味着对事物追根溯源，对既定的现存实物不是进行肤浅的改变 或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成工作的方法。 （3）戏剧性的变化 业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显著增长，极大的飞跃。 （4）业务流程再造 关注的是企业的业务流程，一切“再造”工作都是围绕业务流程展开的。,流程再造/重组的概念,LOGO,最能准确表达“企业再造/重组”（Enterprise Reengi
5、neering）理念的词汇是“流程”（Process）这个词。 企业的流程再造不可能一蹴而就，也不能把它视为企业获取成功的灵丹妙药。 要客观认识流程再造理论，它是具有革命性、创新性的管理理论，同时又是不断发展和完善中的管理理论。,流程再造的概念,LOGO,流 程 再 造 原 则,以人为本,顾客导向,以流程为导向,流程再造的三个核心原则,LOGO,使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心。 无论企业选择怎样的流程再造方式，最核心的原则是：流程再造的最根本目标是把企业转变为以流程为中心的新型企业。 为了贯彻流程导向的原则，使企业真正开始走上以流程为中心的道路，企业必须做四件
6、事： （1）企业必须识别和命名它的各种流程。 （2）保证企业中每一个人都意识到这些流程以及他们对企业的重要性。 （3）重新设计企业的流程体系 （4）认真实施流程的管理,以流程为导向的原则,LOGO,对于一个处于激烈竞争和动荡环境中的现代企业来说，企业的表现更应像一个足球队或交响乐团：虽然每名球员或乐手都有自己的专长和位置，但任务是灵活多变的。 以流程为中心的企业也是如此：既要关心流程，也关心人。 在以流程为中心的企业中，企业领导者要将主要流程编制在一起，要分配资源，还要制定战略。每个人有每个人的任务，但每个人都关心整个流程的运转情况。 让人们从“要我做”变成“我要做”，这是流程再造的最高境界，
7、也是坚持团队式管理的精髓所在。,以人为本的团队管理原则,领导艺术就是一门设法让人们做他们想要做的事的艺术。 艾森豪威尔,LOGO,一个企业的成功必须赢得顾客。 一家能充分满足顾客需要的企业必然是一家以顾客为导向的企业。 以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题的，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。 以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是在流程中进行中创造的。 只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。 任何流程的设计和实施都必须以顾客为标准。以顾客为中心，这是流程再造成功的保证。,顾客导向的原则,流程再造的三
8、个核心原则是相辅相成的。 顾客导向决定了流程再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理。 这三个原则一环扣一环，无法分开。,总 结,传统的组织结构,研发,采购,生产,后勤、物流,销售,售后服务,管理层,重点放在内部组织结构上,机构臃肿冗余 对一系列活动的处理需要多重批复和交接， 重视职能部门，限制了对整个价值链的管理能力,从职能导向到流程导向的转变1,传统的职能部门只定义自己的内部活动,重点是改善职能部门的表现，而不是总体表现,职能A,职能 B,职能 C,开始,结束,A4,A3,?,从职能导向到流程导向的转变2,每个职能部门定义自己对端到端流程的贡献,职能部门之间的界线成为降低总体流程
9、绩效表现的障碍,开始,结束,职能 A,职能 B,职能 C,A1,B 1,C1,A4,A2,B2,A3,C2,按照客户的期望制定流程,职能部门对流程的支持体现在提供正确的人员技能和资源,职能 A,职能 B,职能 C,从职能导向到流程导向的转变3,LOGO,业务流程的基本概念 流程再造的基本原理 流程重组的方法和工具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,LOGO,价值链分析法 关键成功因素法 约束理论 作业成本法 鱼骨图分析法,LOGO,一种寻求确定企业竞争优势的工具，视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。 价值链：
10、为顾客提供价值的业务活动链 物流和信息流在价值链上通过 运营流程是一条供应链，一条价值链，每一个企业都是价值链中的一环，都在接受上一环节贡献的价值，并为下一环节贡献价值。 价值链分析法：将企业活动细分，发现与顾客增值无关的活动，从而除去这些活动。 价值链分析方法的作用：为业务流程的优化指明方向，将业务流程细分为增值流程和非增值流程，然后简化或除去非增值流程。可以降低成本，为顾客提供更快的服务，提高企业业务流程的运行质量。,价值链分析法(Value Chain Analysis, VCA),LOGO,关键成功因素：能够影响企业业绩的主要因素 行业不同，产品不同，企业的关键成功因素不同。 关键成功
11、因素法可以帮助企业识别自身的竞争力资源。企业应该用关键因素法分析流程的作用和重要性，确定流程优化的关键流程区间。,关键成功因素法(Key Success Factors, KSF),LOGO,约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。 在企业流程运行中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才能使整个流程优化。 企业可以应用约束理论，寻找流程周期最长的关键流程，然后研究解决方法，消除流程瓶颈。,约束理论(Theory of Constraints, TOC),找出流程瓶颈,研究解决瓶颈的办法，制定解决
12、措施,使企业所有其他流程服从于前一步中提出的各种措施,实施解决流程瓶颈的办法，消除此流程瓶颈,重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程,操作流程图,LOGO,一种基于活动的成本管理方法。 在进行业务流程优化或重组时，应用作业成本法提供的消息，对所有的经营活动进行分析，可以尽可能地消除非增值性活动。 作业成本法计算流程如下图：,作业成本法（Activity-Based Costing，ABC）,确立分析的 流程,描绘流程图,收集流程所有活动的成本和时间,将成本分类 集合,衡量时间、价值收益,LOGO,也称因果分析法 企业在实施业务流程优化时，关键流程存在的原因往往有多种，可以利用鱼骨图方法将原因细分，
13、并且以图的形式全面直观地显示出来。然后，逐一分析讨论，就可以找出关键流程产生的根本原因，为解决方案提供依据。,鱼骨图分析法(Cause & Effect/Fishbone Diagram),LOGO,鱼骨图分析法的步骤： （1）画出鱼骨图框架 （2）将要分析的关键流程（问题）填写在鱼骨图的右端。 （3）确定产生关键流程的主要原因，并填写在鱼骨图的末端。 （4）收集各个主要原因的产生因素，并填写在鱼骨图上。 （5）收集因素的数据，分析主要原因对关键流程的影响。 （6）对所有主要原因进行主次划分，确定关键流程产生的根本原因。,主要原因,主要原因,主要原因,主要原因,问题,因素二,因素一,鱼骨图分析
14、法举例,LOGO,业务流程的基本概念 流程再造的基本原理 流程重组的分析方法和工具 关键流程优化 业务流程重组的实施 案例,LOGO,流程优化的基本方法是，在流程价值评估的基准之上，对流程进行消除、精简、简化、整合，减少流程周期时间，制定流程预防措施，以及流程自动化。 具体步骤： 1.从顾客的角度评估流程的价值 评估所有流程中的每一个环节是否对顾客增值。这里的顾客包括内部顾客和外部顾客。 2.精简流程 即去掉多余的流程、子流程或操作。 3.简化流程 降低流程的复杂程度，使流程运作易于理解，易于执行。,流程优化的基本方法（1/2）,LOGO,4.整合流程 合并在不同流程中或不同阶段中重复的工作，
15、使流程畅通。 5.减少流程周期时间 方法一般有：利用计算机技术将串行作业变成并行作业，调整作业顺序，减少等待时间，减少产出移送时间。 6.制定流程预防措施 流程预防措施可以提高流程运作质量，是流程优化的重要手段。例如：制定设计流程预防措施、生产流程预防措施、质量问题预防措施、服务问题预防措施、流程信息反馈措施等。,流程优化的基本方法（2/2）,LOGO,选择关键流程的方法 （1）企业高层、流程所有者及管理人员选择法 这种方法着眼于企业高层、流程所有者及管理人员认为存在问题的流程。自上而下 （2）全员测评法 着眼于全体员工认为存在问题的流程。发放流程问题调查表，让员工为顾客满意、员工满意、增值、
16、质量和时间五个因素打分，并做出机会判断。自下而上,关键流程优化实施,LOGO,对顾客满意、员工满意、增值、质量和时间五个因素，分别给予一个分值。分值为1表明这个流程影响小，分值为5表明这个流程影响大。 根据综合分值确定初步选择的关键流程。综合分值高的流程对流程运行质量影响大，应首先选择。 成功机会判断。对初步选择要做机会判断，从具备的资源、对工作的影响和员工支持三个方面判断对初选关键流程实施成功机会的大小。 资源的影响大则成功机会小，资源的影响小则成功机会大。 对工作的影响大则成功机会小，对工作的影响小则成功机会大。 员工支持率高则成功机会大，员工支持率低则成功机会小。,关键流程优化实施-选择关键流程的方法,LOGO,关键流程优化实施步骤,成立流程优化组织,关键流程分析,确定关键流程,学习流程设计与管理方法,流程试运行,制定目标,重新设
