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1、第四章战略实施本章基本结构第一节公司战略与组织结构本节主要知识点：组织结构的构成要素（暂不预习）纵横向分工结构企业战略与组织结构【知识点】纵横向分工结构（一）纵向分工结构（暂不预习）（二）横向分工结构1.横向分工结构的基本类型（熟悉8种类型的基本含义，优缺点简单了解）企业组织结构有8种基本类型：创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型组织结构（多部门结构）、战略业务单位组织结构（SBU）、矩阵制组织结构、H型结构（控股企业/控股集团组织结构）和国际化经营企业的组织结构。2.横向分工结构的基本协调机制机制名称含义（1）相互适应，自行调整是一种自我控制方式。组织成员直接通过非正式的、
2、平等的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来自外部的干预。适合于最简单的组织结构。在十分复杂的组织里，由于人员构成复杂，工作事务事先不能全部规范化，因而也采用这种协调机制（2）直接指挥，直接控制组织的所有活动都按照一个人的决策和指令行事（3）工作过程标准化组织通过预先制定的工作标准，来协调生产经营活动（4）工作成果标准化组织通过预先制定的工作成果标准，实现组织中各种活动的协调（5）技艺（知识）标准化组织对其成员所应有的技艺、知识加以标准化。属于超前的间接协调机制（6）共同价值观组织内全体成员要对组织的战略、目标、宗旨、方针有共同的认识和共同的价值观念，充分地了解组织的处境和自
3、己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此团结，具有使命感，组织内的协调和控制达到高度完美的状态【知识点】企业战略与组织结构（一）组织结构与战略的关系企业发展阶段与组织结构的关系产业发展阶段战略类型企业结构类型原因产业发展初期（导入期）市场渗透战略从简单结构到职能结构在产业处于发展阶段、外部环境竞争不激烈的情况下，企业着重发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。这时，企业只需采用简单的结构或形式产业进一步发展市场开发战略从职能结构到事业部结构随着产业进一步发展，在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产
4、品和服务形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构产业增长后期（成长期）纵向一体化战略从事业部结构到矩阵结构在产业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构产业成熟期多元化经营战略从矩阵制结构到战略业务单位结构在产业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或战略业务单位结构（二）组织的战略类型类型名称产品与市场工程技术问题行政管理防御型战略组织追求一种稳定的环境。创造一个稳定的经营领域，占领一部分产品市
5、场。常采用竞争性定价或高质量产品来阻止竞争对手进入自己的领域创造出一种具有高度成本效率的核心技术，技术效率是组织成功的关键采取“机械式”结构机制。由生产与成本控制专家形成的高层管理，注重成本和其他效率问题的集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等开拓型战略组织追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上技术具有很大的灵活性。全部工程技术问题就是如何避免长期陷于单一的技术过程，常常通过开发机械化程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题行政管理具有很大的灵活性，采取“有机的”机制。包括由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、
6、分散式控制以及横向和纵向的沟通分析型战略组织在寻求新的产品和市场机会的同时，保持传统的产品和市场。市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的，同时，又保留防御型组织的特征，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡主要任务是如何区分组织结构的各个方面，以适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。这个问题可以由分析型组织的矩阵结构解决反应型战略组织对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应
7、型组织永远处于不稳定的状态。一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有3个原因：（1）决策层没有明文表达企业战略；（2）管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；（3）只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境条件的变化第二节公司战略与企业文化本节主要知识点：企业文化的概念企业文化的类型文化与绩效（暂不预习）战略稳定性与文化适应性（暂不预习）【知识点】企业文化的概念（简单阅读教材）【知识点】企业文化的类型文化类型特点常见表现权力导向型掌权人试图对下属保持绝对控制，企业组织结构往往是传统框架。企业的决策可以很快地做出，但其质量在很大程度上取决于企业经理人员的能力。企业的变革主要由企业中心
8、权力来决定通常存在于家族式企业和刚开创企业角色导向型尽可能追求理性和秩序，角色文化十分重视合法性、忠诚和责任。企业的权力仍在上层，十分强调等级和地位。具有稳定性、持续性的优点，可能产生高效率，但是，这类企业不太适合动荡的环境最常见于国有企业和公务员机构任务导向型管理者关心的是不断地和成功地解决问题。采用的组织结构往往是矩阵式。实现目标是任务导向型企业的主导思想。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。具有很强的适应性，个人能高度控制自己分内的工作，在十分动荡或经常变化的环境中会很成功。也会给企业带来很高的成本常见于新兴产业中的企业，特别是
9、一些高科技企业人员导向型企业存在的目的主要是为其成员的需要服务，员工通过示范和助人精神来互相影响，而不是采用正式的职权。这类文化中的人员不易管理，企业能给他们施加的影响很小常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司【知识点】文化与绩效（暂不预习）【知识点】战略稳定性与文化适应性（暂不预习）第三节战略控制本节主要知识点：战略控制的过程战略控制方法【知识点】战略控制的过程（1）战略失效类型早期失效战略实施初期偶然失效偶然因素出现的影响晚期失效战略实施一段时间后原因（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈
10、受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等（2）战略控制（暂不预习）【知识点】战略控制方法（主要预习预算与平衡计分卡）（一）预算与预算控制预算的类型预算类型含义优点缺点增量预算新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容（1）预算是稳定的，并且变化是循序渐进的；（2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门；（3）系统相对容易操作和理解；（4）遇到类似威胁的部门能
11、够避免冲突；（5）容易实现协调预算（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关零基预算在每一个新的期间必须重新判断所有的费用（1）能够识别和去除不充分或者过时的行动；（2）能够促进更为有效的资源分配；（3）需要广泛的参与；（4）能够应对环境的变化；（5）鼓励管理层寻找替代方法（1）它是一个复杂的、耗费时间的过程；（2）它可能强调短期利益而忽视长期目标；（3）管理团队可能缺乏必要的技能（二）企业业绩衡量指标（略
12、）（三）平衡计分卡的业绩衡量方法1.平衡计分卡的基本概念提出者：卡普兰和诺顿克服了传统财务业绩评价的局限性，从四个角度审视自身业绩：财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度。平衡：平衡了短期与长期业绩、外部与内部的业绩、财务与非财务业绩、不同利益相关者。【例子：一家寿司店的平衡计分卡】快乐寿司店是一家处于成长期的公司，其主要通过电话或网络订购的方式销售日本生鱼片和寿司。（i）财务角度收入的增长顾客订单的增加（ii）顾客角度订单到交货所需的时间产品新鲜度（按照食品包装处理的天数计量）（iii）内部业务流程角度处理单个订单的时间产品可得性信息更新到网站上的速度（iv）创新与学习角度所提供的
13、产品范围内不同产品的数量送货团队覆盖的送货区域2.平衡计分卡的特点（暂不预习）3.平衡计分卡的作用（暂不预习）（四）统计分析与专题报告（暂不预习）第四节战略管理中的权力与利益相关者本节主要知识点：企业主要的利益相关者企业利益相关者的利益矛盾与均衡（暂不预习）权力与战略过程【知识点】企业主要的利益相关者利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。分类利益期望内部利益相关者向企业投资的利益相关者，包括股东与机构投资者资本收益股息、红利。如果企业的投资者不止一方，获得多数股权也是各方股东的利益所在经理阶层销售额最大化企业员工是多方面的，主要追求个人收入和职业稳定的极大化外部利益
14、相关者政府最直接的利益期望是对企业税收的期望购买者和供应者在他们各自的阶段增加更多的价值债权人企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力社会公众企业能够承担一系列的社会责任【知识点】企业利益相关者的利益矛盾与均衡（暂不预习）【知识点】权力与战略过程权力与职权的区别权力的影响力在各个方面职权沿着企业的管理层次方向自上而下受制权力的人不一定能够接受这种权力职权一般能够被下属接受权力来自各个方面职权包含在企业指定的职位或功能之内权力很难识别和标榜职权在企业的组织结构图上很容易确定（一）企业利益相关者的权力来源1.对资源的控制与交换的权力。（考虑资源的稀缺程度与企业的依赖性）2.在管理层次中的地位。（正式职权）法定权奖励权强制（惩罚）权3.个人的素质和影响。（非正式职权）（榜样权和专家权）4.参与或影响企业的战略决策与实施过程。5.利益相关者集中或联合的程度。（二）在战略决策与实施过程中的权力运用如果用合作性和坚定性两维
