epc工程总承包项目管理实务(二稿)

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1、授课主题与对象,业主 代表,工程公司,DAB,业主,工程公司经理 工程项目经理 部室主任 设计经理 采购经理 施工经理 开车经理 项目控制经理 质量经理 财务经理 IT工程师 进度工程师 费用工程师 安全工程师 项目秘书,E,P,C,T,E,V,C,管理主体：,授课对象：,授课内容：,（1）工程总承包项目管理 的基础知识。 （2） 工程总承包项目管理 的关键内容。 （3）工程总承包项目管理 的基础工作。,活动,80%,价值,80%,20%,80%,20%,现代 EPC工程总承包 项目管理实务 第一部分：工程总承包项目管理基础知识 第二部分： EPC工程总承包项目管理实务 第三部分： 工程总承包

2、项目管理基础工作,前 言 EPC 工程总承包是工程建设项目组织实施方式之一， 目前在国际工程建设市场中大约占有30%40%的份额。 在我国，EPC工程总承包市场还不够发育，随着我国改 革开放政策的不断深入和我国加入WTO的推动，工程总 承包的优越性将逐渐被认识，市场将逐渐扩大。EPC工 程总承包项目管理涉及的面很广，内容很丰富，本课程 讲解其中最能创造价值的部分，即三个20项内容。,本次授课三部分内容之间的关系,（一）工程总承包项目管理基础知识,（二）工程总承包项目管理,（三）工程公司的基础工作,（1）项目报价管理 （2）项目初始阶段工作 （3）设计管理 （4）采购管理 （5）施工管理 （6）

3、开车管理 （7）项目启动过程 （8）项目策划过程 （9）项目实施过程 （10）项目控制过程 （11）项目收尾过程 （12）项目综合管理 （13）项目范围管理 （14）项目进度管理 （15）项目成本管理 （16）项目质量管理 （17）项目人力资源管理 （18）项目信息沟通管理 （19）项目风险管理 （20）项目合同管理,项目管理内容,产品实现过程,项目管理过程,（1）组织机构（CSOBS） （2）部门职能 （3）岗位职责 （4）人力资源 （5）物力资源 （6）财力资源 （7）技术资源 （8）程序文件 （9）作业指导文件 （10）工作手册 （11）质量管理体系 （12）项目管理体系 （13）CSW

4、BS （14）编码系统 （15）设计工作包辞典 （16）人工时定额 （17）合格供货商名单 （18）施工工作包辞典 （19）项目管理软件PMIS （20）公司信息管理系统,第一部分 工程总承包项目管理基础知识,工程总承包项目管理基础知识 1.1 什么是项目 1.2 项目的基本特性 1.3 什么是工程项目 1.4 两类项目过程 1.5 项目阶段和项目生命周期 1.6 什么是项目管理 1.7 项目管理的主要内容 1.8 项目管理过程组及子过程分布 1.9 什么是 EPC工程总承包 1.10 什么是 Turnkey交钥匙工程 1.11 什么是 D-B 合同项目 1.12 工程项目管理模式 的演变和发

5、展 1.13 什么是项目管理承包 PMC 1.14 什么是项目管理服务 PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以项目管理为中心 1.17 工程公司以专业部室管理为基础 1.18 项目的矩阵管理 1.19 项目经理负责制 1.20 工程总承包和项目管理的市场准入,1.1 什么是项目 美国 PMI 定义:项目是为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。 * 项目是一个过程。项目不是指目的物；建设一座工厂是一个 项目，工厂本身不是一个项目。 * 项目可以是完成一个产品。例如建成一座工厂。 * 项目也可以是一项服务。例如组织一届奥运会。 * 项目是一次性的任务。项目有明确的开始时间和明

6、确的结束 时间。也可说是临时性的任务，任务 完成项目就不再存在。 * 项目所完成的产品或服务是独特的。任何项目的产品都 各不相同；生产完全相同产品的任务（如一条生产电视机或汽车 的生产线）不能称为项目。 * 项目是非重复性的。任何项目都不能重复。 讨论：重点掌握项目是过程，项目是一次性、渐进地完成的。,1.2 项目的基本特性 （1）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。 （2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即解散。 （3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特性 、效益等。 （4）项目的约束

7、性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。 （5）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能推倒重来。 （6）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。 （7）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。 （8）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。 （9）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和多变，使项目 具有多变性（区别于一条汽车生产线）。 （10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。 讨论：对项目特性的无知，造成项目管理的的盲目性。,1.3 什么是工程项目 （1）工程项目的产品或服务对象是工程。 （2）工程项目以形成固定资

8、产为基本特征。 （3）工程的不同阶段及其组合，都可构成单独的一个项目。 （4） 通常是一个合同就是一个项目。 （5）不同的管理主体构成各自的项目。 讨论：工程总承包项目哪些管理主体构成各自的项目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 两类项目过程 项目过程可分为两类： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的 过程各不相同。 此类过程，具体描述（设计）和创

9、造（制造和安装）项 目产品。 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 此类过程，关注项目的效率和效益。 讨论： 1）把生产过程混同为管理过程。 2）重视生产过程，忽视管理过程。 3）结果是效率和效益差。（调概率达43%）,工程项目两类项目过程的对应关系： 讨论：上图产品实现过程下图项目管理过程）。,(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准） 设计过程 E（文件、图纸） 采购过程 P（设备、材料制造供应） 施工过程 C（建筑、

10、安装） 开车过程 T（产品）,（2）项目管理过程（对产品实现过程进行管理） 实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效） 策划过程 P（Planning) 控制过程 C（Controlling) 收尾过程 (策划、计划） （偏差、纠正） （检验、接收） 启动过程 （招标、委托）,1.5 项目阶段和项目生命周期 （1）为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理。 （2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、 工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。 （3）为提高项目的整体效率和效益，在 的前 提下，阶段之间实施交叉；交叉是工程公司的经验和优势， 也是工程总承

11、包的优势。（PE装置从40个月缩短为24个月） （4）项目阶段的全体被称为项目生命周期。 讨论：1）怎样掌握机会 威险？ 2） 合理交叉与“三边”的区别？,F,E,P,C,T,工程项目的生命周期,交叉,“机会危险”,交叉,交叉,1.6 什么是项目管理 两份权威性“指南”对项目管理的定义： （1）ISO 10006 项目管理质量指南， 1997 。 “项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、 组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标”。 （2）美国 PMI 的PMBOK项目管理知识体系指南，2000。 “项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用 于项目活 动中，以便满足和

12、超过项目干系人对项目的需求 和期望” 。 讨论： ISO 10006 从项目管理内容角度定义； PMBOK 从项 目管理方法角度定义。,1.7 项目管理的主要内容 项目管理的 39 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九个方面。,项目管理,项目综合管理,项目范围管理,项目进度管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目信息管理,项目风险管理,项目采购管理,项目计划编制 项目计划实施 项目综合变更控制,项目启动 项目范围策划 项目范围定义 项目范围验证 项目范围变更控制,项目活动定义 项目活动排序 项目活动周期估算 项目进度计划编制 项目进度控制,项目资源策划 项目费用估算 项目费用预

13、算 项目费用控制,项目质量策划 项目质量保证 项目质量控制,项目组织策划 项目职员获得 项目团队开发,项目信息沟通策划 项目资料分配和传递 项目效绩报告 项目信息管理收尾,项目风险管理计划 项目风险识别 项目风险定性分析 项目风险定量分析 项目风险应对计划 项目风险监控,项目采购策划 项目采购文件编制 项目采购招标 项目采购评标定标 项目采购合同管理 项目采购合同收尾,1.8 项目管理过程组及子过程的分布 项目管理过程按属性被划分为 5 个过程组，它们是： （1）启动过程组 核实项目或阶段可以启动，并批准实施。 （2）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成项目计划。 （3）实施过程组 协调人

14、员和其他资源，执行项目计划。 （4）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施。 （5）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。 讨论：1） 科学的项目管理应按 5个过程组的规律进行组织。 2） 5个过程组的联系是有规律的和相互重叠的。,启动过程,计划编 制过程,实施过程,控制过程,收尾过程,启动过程组,计划编制 过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程,收尾过程组,各过程组的联系,各过程组的重叠,返馈,返馈,1.8 项目管理过程组及子过程分布（续） PMI 研究结果，项目管理九个方面的内容（ 39 个子过程）， 分布在 5个过程组中。如下图：,项目开始,项目结束,时间,启动过程组,

15、策划过程组,实施过程组,控制过程组,收尾过程组,（1）启动过程,（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划 核心过程,（22）采购文件编制 （21）采购策划 （20）风险对策开发 （19）风险定量分析 （18）风险定性分析 （17）风险识别 （16）风险计划 （15）职员获得 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划 辅助过程,（30）合同管理 （29）评标定标 （28）招标 （27）资料分配和传递 （26）团队开发 （25）质量保证 （24）范围验证 （23）项目计划实施,（37）风险监控 （36）效绩报告 （35）质量控制 （34）费用控制 （33）进度控制 （32）范围变更控制 （31）综合变更控制,（39）管理收尾 （38）合同收尾,1.9 什么是 EPC工程总承包 （1） 业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、质量、 进度和造价全面负责。 （2）总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。 （3）分承包商对工程项目承担 的义务，通