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1、1,区域大学温新 目标制定,2,我们今天为何要探讨目标制定? 为何许多制定的目标不“聪明”? 为何多数TDM按“梯级”式“分配”指标? 怎样才算是好的目标? 如果目标不够“聪明”又如何? “成功目标制定” 的文化 目标分解流程 / 技巧 监督与衡量目标执行情况 销售奖励方案 下一步 附件,目录,3,为了成绩 指标为路灯 指标太低 员工未充分被挑战 指标太高 可望不可及,1. 我们今天为何要探讨目标制定?,好的目标制定是重要的, 因为:,4,如: 2002年 CR/DCR 中国区流失率 2 个厂 26% 2 个厂 36% 2 个厂 46% 1 个厂 54% 2 个厂 67% 过去2年全中国销售人
2、员都30%流失 不良的目标制定导致此危机,1. 我们今天为何要探讨目标制定?,目标制定如果做不好, 可导致惊人的流失率:,5,2.为何许多制定的目标不“聪明”?,因为TDM/S按“梯级”式“分配”而非“分解” 例 : TDM 八月份指标为6,000原箱, 他率领 6 个CRs 每名CR”指标“ = 1,000 原箱,6,3.为何多数TDM按“梯级”式“分配”指标?,常见行为: “分配”容易 不懂更好的方法 不需多想 如: 医生不用对症下药 减少被挑战的机会 当被挑战时, 容易以“公平”为理由认定为合理,7,S M A R T,= Specific = Measurable = Attainab
3、le = Relevant = Time Bound,具体的 可衡量的 可能实现的 相关性的 有时间限制的,目 标,4.怎样才算是好的目标？,制定目标原则,过程需求,8,5.如果目标不够“聪明”又如何?,9,6. “成功目标制定” 的文化,目标制定是有传染力的 从上至下 当一个TDM梯级式地 “分配” , 不要期望一个TDS会好好“分解”目标 同样会发生在区域总监层面,10,7.目标 “分解” 流程与技巧,11,7.目标 “分解” 流程与技巧,目标分解原则 目标分解指导方针 目标分解 销量与绩效考虑元素 目标分解 KPI计算公式 目标分解 销售发展目标(SDO) 设定原则/考虑元素 目标分解流
4、程表,12,7a. 目标分解原则,所有目标必须是“聪明”的 S: 具体的 Specific M: 可衡量的 Measurable A: 可能实现的 Attainable R: 相关性的 Relevant T: 有时间限制的 Time abound 销售目标 3大类 I. 销量 II. 销售发展目标 SDO III. 绩效,13,7b. 目标分解指导方针,我们需要完成整体区域 / 全厂业务计划 目标需互相关联并分解到售点层面 每个销售层次的总和应为该组 / 区域之总和 例，所有CR / DCR / WDR = TDS总和 所有某区TDS总和 = LTDM / TDM总和 所有某区TDM/LTDM
5、总和 = UM总和.等等 所有目标的衡量必须可从业绩板、路线本上获得,业绩板,路线本,客户卡,CR /WDR,14,7c. 目标分解 CR/DCR/WDR销量与绩效考虑元素,签名： _ _ _ _ _ _ (CR1） (CR2） (CR3) (CR4） (WDR姓名) ） (TDS姓名) 日期： _ _ _ _ _ _,15,7c. 目标分解 CR/DCR/WDR销量与绩效考虑元素,厂JV : _ TDM批准:_ 日期：_ LTDM/UM批准:_ 日期：_,_月份目标分解 TDS姓名：_,签名： _ _ _ _ _ _ (CR1） (CR2） (CR3) (CR4） (WDR姓名) ） (TD
6、S姓名) 日期： _ _ _ _ _ _,例子,16,7c. 目标分解 TDS销量与绩效考虑元素,签名： _ _ _ _ _ _ (TDS1） (TDS2） (TDS3) (TDS4） (TDS5) (TDM） 日期： _ _ _ _ _ _,_月份目标分解 TDM姓名：_,厂JV : _ TDM批准:_ 日期：_ LTDM/UM批准:_ 日期：_,17,7c. 目标分解 TDM销量与绩效考虑元素,签名： _ _ _ _ _ _ (TDM1） (TDM2） (TDM3) (TDM4） (TDM5) (UM姓名） 日期： _ _ _ _ _ _,_月份目标分解 UM姓名：_,厂JV : _ GM
7、批准:_ 日期:_,18,总销量,成功率,平均订货量,订单SKU数,19,7d. 目标分解 KPI计算公式,当天预访客户订货总销量(线内) 实际预访订货客户数 预访订货客户数 完成预访客户数 当天订单SKU总数 ( 仅线内数据) 预访订货客户数,=,=,=,预访客户订货量 + 计划外拜访订货量,总销量,成功率,平均订货量,订单SKU数,=,20,7d. 目标分解 KPI计算公式,CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下：,案例资料：,线 内,线外,不正常，不鼓励 (但可能),正常,21,7d. 目标分解 KPI计算公式,CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下： 销量： 112箱 预访客户
8、数： 45家 完成预访客户数： 44家 预访客户订单数： 34张 预访客户订单SKU总数 129个 销量 8箱 计划外拜访客户数 5家 计划外拜访订单数 2张 计划外订单SKU总数 7个,案例资料：,线 内,线外,22,7d. 目标分解 KPI计算公式,CR向前冲03年12月10日业绩板记录如下： 销量： 112箱 预访客户数： 45家 完成预访客户数： 44家 预访客户订单数： 34张 预访客户订单SKU总数 129个 销量 8箱 计划外拜访客户数 5家 计划外拜访订单数 2张 计划外订单SKU总数 7个,平均订货量,=,112 34,3.3,=,订单SKU数,=,129 34,3.8,=,
9、成功率,=,34 44,77%,=,案例资料：,线 内,线外,计算方法：,总销量 = 112 + 8 = 120,包括线外业绩,不 包括线外业绩,23,7d. 重点指标可分两大类,I. 业绩板重点指标KPI Scoreboard KPI ( SB KPI ) 定义：只可以从业绩板、路线卡、订单上获取资料 如，成功率，平均订货量，订单SKU数 II. 跟线重点指标KPI Work*With KPI ( WW KPI ) 定义：只可以从TDS/M跟线时及市场普查时才获取之信息 如，冰柜陈列%，铺货率，产品陈列,24,7d. 目标分解 重点指标归类,25,7d. 目标分解 重点指标归类,26,7e.
10、 目标分解 - 销售发展目标 (SDO)设定原则,每人同一时间只有一个SDO 最好是对当月活动有关连性的 必须是业绩板KPI ( SB KPI ) , 不可以是跟线指导KPI ( WW KPI ) 原因是不可以每天持续、客观的衡量 销量 / 成功率 / 订单SKU数 不是销售发展目标 （SDO ),27,7e. 目标分解 - 销售发展目标 (SDO) 设定原则,案例一：新品上市 销售发展目标 ( SDO ) - 将新品销售至 50% 路线上的售点,28,7e. 目标分解 - 销售发展目标 (SDO) 设定原则,II. 案例二：现有产品再上市 背景： TDM / UM上个月市场检查 / 跟线 发
11、现七喜 / 美橙 （7M） 易拉罐及PET600ml有下列问题： 只有约 30% 的售点有货 货架上之7M陈列只有雪碧 / 芬达 之 10% 销售发展发展目标 50% 的路线上的售点有7M 的订单 或 10% 的路线上的售点投放小货架,29,7f. 目标分解流程表,GM/UM/MM回顾业绩及计划未来3-4个月推/拉活动,GM向UM下达目标（每月7日之前） UM向TDM下达目标（每月23日之前） TDM/S向CR/WDR 分解目标 （每月29日） CR/WDR签收目标（每月30日）,CR/WDR 每月第一天或之前 将目标填于业绩板（及执行计划表内） TDM/S确认所有 CR/WDR之目标（每月第
12、一日或之 前） TDM/S跟线指导 及衡量每日业绩（最少每周3/4次）,支付上月奖金 表彰/奖励活动,30,8. 监督与衡量目标执行情况,业绩跟踪应使CR/WDR与TDM/S都从中得益 讨论设定目标的业绩/成果: 每日 : 销量,销售发展目标, 销售绩效 通过如下 工具/方法, 监督与评估路线业绩,路线机遇: 一对一与跟线指导 执行计划表 客户反馈意见 TDM与UM / GM回顾实际业绩与目标相比的情况 - 于第一周,第三周比较已分解的目标与路线实际业绩相比较的情况,31,9. 销售奖励方案,* 主要直接管理业务代表/经销商业代,由人力资源部推出,32,10. 下一步,广州厂各区域04年每月CR / DCR / WDR / TDS / TDM目标制定表（见附件） 请于每月5日前递交给王小君 例：佛山区域内所有TDM ( 3位 )之所有TDS (12位) 之所有CR/DCR/WDR目标制定 共15份 从2004年1月8日开始 - 广州厂 UM / LTDM / TDM 每月跟踪TDM / S 重点业绩指标 ( KPI ) 见附件 请于每月5日或之前递交给王小君,重点： 填写 “目标制定表” 要准时制定、正确制定及合理分解,33,附件,每月CR / DCR / WDR / TDS / TDM目标制定
