软考高项培训整理笔记

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1、1前言1. 上午考试分 5部分：项目、技术、法规、集成、英语（5 道题） ，项目 35分， 30分；下午是案例和论文，全是项目管理。2. 14项内容：基础、立项、整体、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、需求、合同和配置管理。3. 考某某与某某的区别：一定要从两者的“相同点、不同点、关联”三方面讲。一、 基础知识1.知识点1.1项目：（1）特点：产出结果是产品或服务、一次性的，核心区别是独特性。（2）项目的分类：重点在项目组合、项目群，特别是论文中，这两块很重要。（3）项目和运作的区别1.2项目管理（1）目标及约束（2）理念1.3干系人和组织结构：（1）干系人的分类及职责（2）

2、项目经理的角色和职责（3）组织结构1.4项目管理流程：（1）阶段特点（2）生命周期*22.项目管理概述目标：多、快、好、省、广。3.项目（1）分类：子项目、项目、项目群、项目组合。A、项目群：将多个相关项目整合在一起。运作：把多个相关的活动整合在一起。B、项目组合：把项目和运作整合在一起，提供资金支持。（2）项目与运作的区别：区别 关联项目 一次性的运作 周而复始知识积累（3）项目成功因素：（尽量少做事，最小化范围）A、人的因素：意识、培训；B、技术方法的因素；C、流程的因素：有序。取非就是失败的因素。一个团队，合适的方法加正确的流程。4.项目管理（1）TQCS（时间、质量、成本、目标）：多、

3、快、好、省。（2）目标：要满足 SMART原则。3（3）约束：进度、范围和成本。（4）5 个技能：管理、技术、法规、沟通、识别环境。5.干系人和组织结构（1）干系人的分类和职责A、分类：14 类干系人，包括高层、核心团队（管理团队、实施团队） 、外围团队、项目经理、发起人、投资人、PMO、CCB、职能部门、客户、用户、供应商、OA 人员、配置管理员。B、PMO 职责：排项目优先级（资源池、关键路径） 、资源调配、流程建立和完善。C、变更控制委员会 CCB：C1、由项目经理、高层、客户、主席（主持人）等组成。C2、职责：批准和否决变更请求的。C3、CCB 不做事。（2）项目经理的角色和职责A、计

4、划：谁负责谁计划。B、领导才能：把握方向，调配资源；如果项目经理不具备领导才能的话，找到提高领导才能的途径。C、整合：分过程整合和资源整合。D、沟通：80%-90%的时间在做沟通；55%非语言信息，38%是表情和语气，7%表达真正内容。避免处位不当，角色职责不明确。E、阳光心态。（3）项目组织结构分类 特点 优势 弱势 适用于职能式 1.项目经理权利小2.项目经理是联络员或协调员（协调员权利大些）3.乌合之众专业性好 工期长 规模小、预演项目式 1.项目经理权利大 高效沟通、工 成本高 复杂度大42.收尾时压力大（因为要遣散项目成员）期有保障矩阵式 1.项目经理权利中，分弱、强、平衡三种2.一

5、仆二主分享技术优势 两头报（则要先确定规则）技术复杂度大6.项目管理流程（1）概念：A、过程：是段。B、里程碑：是点。C、阶段：将具有逻辑关系的活动组织在一起。D、生命周期：描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。（2）ISO 有 18个标准过程，5 个大的过程：A、启动：定项目章程。B、计划：明确目标、制定计划、评审打基线。C、执行：产生可交付物。3 定（定：时间、成本、要求）D、监控：绩效信息（变更请求、绩效报告）E、收尾：了结本阶段所有工作、交付、PAL。（3）项目阶段：概念、开发、实施、收尾。（4）阶段特点：A、一个阶段至少要有一个里程碑（要有交付物） 。B、阶段要有评审。C、有顺序。D

6、、快速跟进。（5）生命周期分类：产品生命周期项目生命周期模型 特点瀑布 本阶段的输出作为下阶段的输入；小项目，阶段确认快速 需求明确5进化 需求不明确，从需求就迭代迭代 需求部分明确，后期迭代（但不交付） ，从需求到确认不断迭代，最后交付螺旋 先进行风险分析，可行再继续喷泉 OO模型二、 立项管理1.知识点流程识别、可行性分析方法、财务分析。2.流程识别（1）甲方（建设方）流程：可行性分析。A、分为：机会分析、初步分析（4 个结果：项目上马、项目下马、专题研究、可行性研究） 、详细分析。B、内容：经济可行性、技术可行性、环境可行性和人员可行性。（2）乙方（承建方）流程：A、项目识别；B、项目的

7、论证；C、项目的投标。3.可行性方法（1）定性和定量两类。（2）收益和支出分析。（3）不确定性（敏感性分析） 、盈亏平衡分析、决策树分析。4.财务分析模型（1）概念：A、EMV：期望货币价值。B、ROI：投资回报率，也叫投资收益率，=利润/成本。C、NPV：净现值（累计净现金流量现值） ，NPV 越大，利润越高。6（2）投资回收期：项目投产后的投资净收益的回收时间。分静态投资回收期和动态投资回收期。静态投资回收期不考虑折现。（正年份-1+负数/正数）PV=FV/(1+r)n（FV 终值，PV 现值，r 利率，n 年限）三、 整体管理1.知识点（1） 章程：作用、内容、注意事项。（2） 项目管理

8、计划：内容、注意事项。（3） 变更：来源、流程、配置管理。（4） 移交：合同收尾、行政收尾。2.章程（1）作用：A、宣布项目成立。B、明确项目用途和项目目标。C、给项目经理授权。5拍：拍脑袋、拍手、拍胸、拍大腿、拍屁股。PMIS：项目管理信息系统。（2）步骤：A、自身能力评价。7B、技术可行性（写论文时要抛出问题） 。C、制定章程。D、启动大会。（3）内容：A、目标；B、项目经理和组织结构；C、团队；D、确定流程；E、假设条件；F、约束因素。（4）注意事项：A、干系人的签字；B、高层来发布（比项目经理职位高） ；C、假设条件和约束因素后面以风险出现；D、无规格说明；E、无资源。（5）怎样召开一

9、个高效的项目启动大会？A、会前：做好充分准备，列出会议议程，并邮件通知与会人员；B、会上：高层介绍项目背景、总体规划和对本项目的期待；项目团队根据高层的期望表达决心；C、会后：总结记录，完善章程，并让相关干系人签字。3.项目管理计划（1）内容：明确目标，定方案；定计划。（2）步骤：1） 、明确目标，定方案；A、进行多方案决策（如何进行多方案决策：A1.制定多个方案；A2.确定评价标准；A3.召开决策会；A4.选定方案；A5.风险分析） 。B、确定人员能力和计划方针。2） 、定计划；A、步骤：A1.明确需求，确定生命周期。A2.进行任务拆分。A3.估算，形成进度计划和测试计划。B、注意事项：8B

10、1.一定要有计划。B2.计划没有富余量。B3.只有分计划，没有总体计划。B4.计划里面要明确验收标准。3） 、评审，打基线（基线：为完成特定功能的一组文档） 。A、监控内容：了解现状、偏差分析、变更走流程。 （监控：计划线和执行线作比较）B、监控步骤：B1.确定监控方式；B2.确定收集信息；B3.QQA；B4.计划的更新。C、监控注意事项：C1.没有监控。C2.监控不力。C3.监控时主观臆断。4.变更*（1）来源：内部、外部和强制变更。（2）工具：流程、配置管理、沟通模型。（3）流程：A、提出变更申请；B、评价变更：超越客户需求，追求完美品质的需求都是不必要的变更。（项目经理通知 CCB，召开

11、评审会议，如果涉及合同变更，得找合同仲裁）C、实施变更：作者确认文档；QA 确认；再通知干系人。（配置变更和需求变更是常见的两种变更）（4）配置管理A、定义：（配置库不单是 DB）B、配置库的组成9组成 特点 管理员 转换流程开发库 也叫动态库，可随意签入签出 作者受控库 也叫主库，只能看，不能改 配置人员基线库 也叫静态库、产品库，不能看，甚至不能看（开发人员不能看需求，测试人员可以） ，有变更基线、阶段基线、需求基线和发布基线CCB开发库评审后，有配置人员签出放入受控库，再由配置人员放入基线库C、配置管理任务（或内容）*：C1.制定配置管理计划。C2.配置项的识别与标识（标识是唯一的） 。

12、版本状态：草稿：0.YZ；修订：X.YZ(0-1,99)；发布：X.Y(1-9,0-9)？配置项：文档和代码。C3.配置审计：包括功能审计和物理审计。C4.配置项的变更。C5.配置状态报告。C6.基线及统计报告：打阶段基线和变更基线。5.项目收尾（1）步骤：A、制定收尾流程；B、合同收尾：甲方通知乙方；产品验收；甲方行政收尾。C、行政收尾：文档归档，公司内部项目核实；开结项会；解散人员。（2）合同收尾和行政收尾的区别收尾分类 相同点 不同点 关联合同收尾 条款决定收尾次数行政收尾1.产品核实2.项目有序收尾 每个阶段进行1.行政收尾后不会执行合同收尾；合同收尾后会进行行政收尾；2.合同结束一定

13、会有合同收尾。10四、 范围管理1.知识点2.范围规划（1）两次含义：确定范围；管理范围。（2）先有项目管理计划，然后进整体管理中，出项目管理计划。3.范围定义（1）5 个输出物：边界、验收标准、规格说明、预算、风险。（2）V=F/C（V 价值，F 功能，C 成本） 。4.WBS*（1）展现形式：A、层状：结构性强、可读性强，不易修改；适合报告和小项目。B、竖状：可缩进，可包含多任务；适合团队大项目。（2）作用（3）分解步骤A、识别可交付物；B、确定分解方式；分解方式（考点）：B1.根据任务分；11B2.根据客交付成果分；B3.根据子项目分。C、细分成工作包；D、核实分解；E、分解 WBS编码

14、；作用：与会计科目对应；方便汇总。F、形成范围基线。WBS、WBS 词汇表、项目范围说明书。（4）注意事项5.范围确认（1）范围核实：对本阶段有效工作进行评审。（2）范围确认：对本阶段工作于别的阶段的比较。6.范围控制（1）特殊工具：也就是补充规则。 （考点）范围确定要更新，要变更的内容就是补充规则。（2）怎样确定范围不蔓延？（怎样防止范围蔓延？）A、确认合理的范围基线；B、实时了解现状；C、进行偏差分析；D、对发生的重大偏差，按整体管理流程实施变更。五、 进度管理1.知识点（1）活动定义：滚动计划、3 个输出物。（2）活动排序：排序的 4种方法。（3）活动资源估算：资源日历。（4）活动时间估

15、算：工期和工作量的区别、获得工作量的方法。12（5）制定进度计划表：A、形式和特点；B、获取工期的 3种方法（关键路径法、关键链路径法、PERT） 。C、优化方法：进度、资源、成本。（6）进度控制：工具（偏差分析、比较、甘特图、香蕉曲线） 。2.活动定义（1）滚动式计划：根据目标，近期来细化，远期下一阶段再来细化。（2）3 个输出物：活动清单、活动属性、里程碑清单。活动清单：活动的列表。活动属性：活动的详细信息。3.活动排序（1）依赖关系：强制性依赖关系（硬依赖关系） 、选择性依赖关系（软依赖关系） 、外部依赖关系。考试以强制性依赖和外部依赖为主，外部依赖为重。（2）4 种方法：A、PDM：单

16、代号网络图、前导图。特点：A1.活动在圆圈里；A2.有 4种关系：SF、SS、FF、FS（S：Star；F：Finish） ，最常用的是“完成后开始 FS”。B、ADM：箭线图、箭头图、双代号网络图。说明：B1.有虚活动（没有资源和时间的活动）的，一定是 ADM；B2.一个节点后有多个节点，只一个画实线，其余画虚线。C、CDM：条件格式图，通常采用 GERT表现。特点：C1.有条件分支和回路；C2.网络节点，都只有一个起始节点和一个结束节点。13D、网络计划模板：为提高效率，把常规的活动放在一起。4.活动资源估算（1）确认资源和确认资源种类。（2）项目日历通常决定资源日历。5.活动时间估算*（1）工期和工作量的区别：工期就是开始日期和结束日期的范围。工作量就是工期内花费的时间。（2）估算方法：单值估算、多值估算、后备分析。说明：第 2个特殊工具。（3）单值：分两类。A、有历史数据：参数、类比、外推。A1.参数：精准度取决于模型。A2.类比：比较客观，