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1、1,采购战术与运营 （7-10章）,2,第七章 供应商的选择与开发,考核知识点 供应商选择与评估分析 供应商的认证程序与认证内容 供应商的管理 供应商的开发,3,选择供应商的考虑重点*,分析市场竞争环境以及企业自身规模等客观条件 明确选择供应商的目标 建立对供应商的评价标准 确定选择供应商的方法,4,对供应商的评估分析*,价格因素 质量因素 交货提前量因素 交货准时性因素 设计能力因素 特殊工艺能力因素 供应商的信誉 其他影响因素,5,对供应商选择的实施步骤*,环境分析的内容 制定供应商选择规划 建立供应商选择和实施的团队组织 市场调研和数据的采集 在现有供应商和潜在供应商中选择 建立供应链合
2、作关系,6,供应商认证程序*,对供应商进行初步的调查 对供应商的样品进行测试 对供应商质量体系的认证,7,供应商认证内容*,对供应商进行初步的调查 信息收集 初步分析 对供应商样品的测试认证 评估供应商的产品 获取少量样品检测和分析 订购和试用少量样品 严格控制供应商的产品质量 供应商的质量管理体系 ISO9000，ISO13485（医疗）、ISO20000（IT）、TL9000（电信）、ISO/TS16949汽车,8,供应商的准入制度*,一开始就淘汰和筛选不合格的供应商，节约谈判时间 对供应商资格的要求，如资金实力、技术条件、资信状况、生产能力 资格基本达标，需进一步询问,9,供应商会见制度
3、,接待时间要求 接待地点要求 洽谈内容要求,10,定期评价供应商,供应商分类与编号 建立供应商基本资料档案 建立供应商商品台账 统计供应商销售数量 供应商评价P162,11,供应商资质管理*,供应商的资质 持续经营能力 产品质量控制能力 服务能力 跨部门的评价小组 跨部门的评价小组 评价供应商 让供应商参与产品设计 建立联合任务小组解决共同关心的问题 对供应商实施有效的激励措施,12,供应商关系管理理念上的发展趋势,越来越依靠使用电子化采购来获取服务 越来越使用垂直细分的SRM应用方案 对供应商和合作伙伴有不同的思考 更深层次的集成 客户服务 协同管理,13,双赢合作关系,长期的合作 共有的计
4、划 共同解决问题的能力 相互之间的信任与合作 双方资源的共用,14,供应商信息的来源*,国内外采购指南 国内外产品发布会 国内外新闻传媒 国内外产品展销会 政府组织的各类商品订货会 国内外行业协会会员名录、产业公报 国内外企业协会 国内外各种厂商联谊会或同业公会 国内外政府相关统计调查报告或刊物 其他 整体性的媒体招商广告 媒体广告 同行市场调查 供应商介绍 供应商自行上门,15,采购招商,P170,16,供应商关系的开发*,降低购买成本 降低运输成本 降低生产成本 提高产品质量 改进产品设计 减少产品抵达市场所花费的时间 提高顾客满意度 减少存货成本 引进新产品或新工序,17,第八章 采购风
5、险管理与绩效评估,考核知识点 采购风险的概念和种类 回避与防范采购风险的措施 采购绩效的评估,18,采购风险的概念*,采购过程中因采购人员工作失误、采购单位管理失控、供应商进行欺诈等违规、违法行为，造成企业采购政策不合理，采购程序不规范，评估过程不公正，采购成本过大，合同执行中超支，延期交货，所购入物品即接受的劳务费企业所需要、规格不适当、质次价高、履约纠纷等,19,采购风险的种类,供应商造成的风险 企业采购人员造成的风险 工作技能风险 技术资源风险 行为责任风险 职业道德风险 企业采购管理失控的风险P177 人员过失 过程疏忽 缺乏前瞻性 不切实际追求超前 采购过程中操作不当的风险 招标、投
6、标过程 评标、定标 签订合同过程 法律风险 政治变动和自然灾害,20,回避与防范采购风险的措施,保证采购业务合法有效 适时适量、保证质量、费用最省 保证采购成本核算正确 保证采购记录真实完整,21,企业采购风险的防范,建立健全企业采购组织 加强采购人员和管理人员的风险防范意识 建立健全供应商选择和管理制度 建立供应链的采购体系，运用先进的采购技术 建立健全采购作业标准和请示制度 投标过程的风险防范 签订合同和履行合同过程中的风险防范 建立健全资金使用、运输进货控制制度,22,采购绩效评估的原因*,确保采购目标的实现 提供改进绩效的依据 作为个人或部门奖惩的参考 协助甄选人员与训练 促进改善部门
7、关系 提高人员士气,23,采购绩效评估的标准*,历史绩效标准 预算或标准绩效 行业平均绩效标准 目标绩效标准,24,绩效评估指标体系,数量绩效指标 质量绩效指标 时间绩效指标 价格绩效指标 采购效率指标,25,采购绩效指标体系的设定,选择合适的衡量指标 充分考虑绩效指标的目标值 确定绩效指标要符合有关原则 前提 内外部顾客的需求 与公司的大目标保持一致 实事求是、客观可行、有挑战性 SMART原则,26,采购绩效评估人员,采购部门主管 会计部门或财务部门 工程部门或生产主管部门 供应商 外界专家或管理顾问,27,改进物品采购绩效的途径,营造改进物品采购绩效的工作氛围 强化内部管理，提升物品采购
8、绩效 应用科学技术提升商品采购绩效 与供应商建立合作伙伴关系，实现商品采购绩效的提升 通过开发优秀的新供应商降低采购总成本,28,第九章 采购谈判技巧,考核知识点 谈判概述 采购谈判的策略与技巧,29,谈判的定义*,主体间为就客体达成一致意见而进行沟通的过程，包括主体、客体、沟通、过程四个要素 主体：参与谈判的各方 客体：谈判的标的 沟通：达成一致意见的方法 过程：前期准备、谈判、结论,30,谈判的种类,立场性谈判法 原则性谈判法,31,采购谈判的影响因素,交易内容对双方的重要性 各方对交易内容和交易条件的满足程度 竞争状态 对于商业行情的了解程度 企业的信誉和实力 对谈判时间因素的反应 谈判
9、的艺术和技巧,32,采购谈判的基本原则,合作原则 量的准则 值得准则 关系准则 方式准则 礼貌原则 得体准则 慷慨准则 赞誉准则 谦逊准则 一致准则 同情准则,33,采购谈判的特点*,合作性与冲突性 原则性和可调整性 经济利益中心性,34,采购谈判的内容*,产品条件谈判 价格条件谈判 其他条件谈判,35,采购谈判的程序*,准备阶段 对涉及价格方面的准备 谈判地点和时间的选择 谈判人员的选择 谈判方式的选择 正式谈判阶段 摸底阶段 磋商阶段 设法消除分歧 成交阶段 检查确认阶段 检查成交协议文本 签字认可 小额交易的处理 礼貌道别,36,谈判的策略,攻心为上 蜗牛战术 制造假象 强打硬拼 步步紧
10、逼 擒贼擒王 齐头并进 围魏救赵 最后交锋,37,采购谈判方案的设计,制订谈判目标 安排谈判议程 制定谈判备选方案,38,采购谈判的基本技巧,谈判前要有充分的准备 只与有权决定的人谈判 尽量在本企业办公室内谈判 对等原则 不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣 放长线钓大鱼 采取主动，但避免让对方了解本公司的立场 必要时转移话题 谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定 尽量以肯定的语气与对方谈话 尽量成为一个好的倾听者 尽量站在对方的立场说明情况 以退为进 交谈集中在我方强势点 以数据和事实说话，提高权威性 控制谈判时间 不要误以为50/50最好,39,第十章 运输及运输采购管理,考核知识点 运
11、输管理基本要求 准时化（JIT）采购对运输成本的影响 采购的运输采购管理,40,运输方式*,公路运输 铁轮运输 水路运输 航空运输 其他？,41,运输费用的相关因素*,距离 装载量 产品密度 空间利用率 搬运的易难 责任 市场因素,42,运输成本结构*,变动成本 劳动、燃油、维修保养 固定成本 站点建设、信息系统、车辆 联合成本 返程 公共成本 端点站、路桥费、管理费,43,定价策略*,按服务成本定价 按运输价值定价 综合定价 分类费率 特殊费率 合同费率,44,运输管理决策*,运输决策 委托运输还是自行运输？ 不仅是运输决策，且是财务决策 比较成本、制订程序 服务质量评价 成本 可靠性 运送
12、时间 市场覆盖程度 柔性处理多种产品及满足托运人的特殊需求 运输货物的损耗 运输方式决策 运输服务商选择,45,JIT采购部件分类*,A类部件-每天发送 B类部件-每天发送 C类部件-间隔时间较长 A/C管理法 逐步增加A类JIT，关注C类的过期进货风险,46,降低运输成本*,制订一个供应链内的联合运输计划 建立一个本地化的供应商群体 建立一个分散的物流体系,47,采购的运输管理组织架构*,JIT成功实施的要素 供应商角度，买卖双方紧密关系 采购商角度，新准则、供应商数量、长期关系、早期参与、支持高效率的入库与物料处理流程、严密的供应商配给、标准容器的应用、可控的运输系统 三方之间，真正的合作伙伴关系 组织架构P228,48,运输公司的数目策略*,按各运输公司满足JIT需求的能力进行筛选 找出确定货物运费的有关因素 将全国划分为若干个区 按区分析货物量和产地，并分配运输公司 筛选合适的运输公司，并与之取得联系 开始逐个商讨合同,49,面向运输公司的计算机接口*,改进的计划信息 高效精确的付款方式 减少纸张作业,50,物料搬运简化措施*,确定可能使用的专门设备 和签约的运输公司合作投资适当的设备 开发用于从供应商到采购商接货处的JIT运送设备 设计一个贯穿始终的终端系统 标准化的托盘,
