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1、企业信息化建设中流程梳理及优化探讨一、流程梳理及优化定义企业要进行信息化建设，首先遇到的问题是如何进行流程梳理，对流程进行适当的重组与优化。流程梳理是指围绕企业的内部要素与外部要素，对整个企业的业务特点和管理现状进行深入细致的分析、整理、提炼，明确管理的关键点、信息化管理重点要解决的问题、可能的解决方式、解决的程度、实现的深度等。需要明确流程优化与流程重组的概念，BPI（业务流程优化），Business Process Improvement，是指企业流程改进，是针对现有流程进行小规模的改善，是局部而非彻底的；BPR（业务流程重组），Business process reengineering
2、，则是对企业流程大规模和彻底的变革，甚至有可能是推倒重来。一般只有在企业问题十分严重，难以为继，需要进行重组，或进行变革性的管理才会用到BPR。在当今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超过自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了业务进程中普遍存在着次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。二、流程梳理工作开展步骤1.建立项目团队，明确工作目标，制定项目实施计划和预算。企业高层管理者需要给予充分授权，确保工作小组能够顺利开展工作，毕竟工作过程
3、中有可能涉及部分人的既得利益而出现阻力，高层的授权十分重要。建议团队中加入企业高层领导。2.认清企业目标，进行全面的流程调研。进行信息化建设首先要明确的就是需要达到什么样的目标，只有认清目标才能准确而有目的地进行流程梳理工作。流程调研需要首先对企业现有的所有流程摸清摸透，深入了解企业的运营模式，总结出企业的流程准则，这其中又包括了显性和隐形的流程要素。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊，获得对现有流程的清晰认识，是实施企业信息化管理的第一步。3.辨别核心流程和关键顾客1）辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业
4、环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，我们可以尝试回答下列问题，有助于确定核心流程：a.企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？b.怎样确切地对这些流程进行界定或命名？c.用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？2）界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重
5、点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。3）绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。4.定义顾客需求1）收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功提升企业价值的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：a.将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情。b.听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看
6、法。c.除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，可以尝试积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。d.掌握顾客需求的发展变化趋势。e.对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。2）制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在购物订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等；产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全
7、面的描述。3）分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。5.针对顾客需求评估当前行为绩效如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。建议的评估步骤如下：1）选择评估指标。标准有两条：a.这些评估指标具有可得性，数据可以取得。b.这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。2）对评估指标
8、进行可操作性的界定，以避免产生误解。3）确定评估指标的资料来源。4） 准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。5）实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。6）通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。6.依据评估结果，识别目前流程中的问题点，辨别优先顺序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响整体实施效果。参考业界成功经验，业务流程改进建议遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1）定义（Defi
9、ne）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：a.应该重点关注哪些问题或机会？b.应该达到什么结果？c.何时达到这一结果？d.正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2）测量（Measure）。通过对现有流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。评估流程的当前绩效，工作量和难度都很大，它不但要测量整个流程的绩效，而且要测量流程中各个环节的绩效。必要时需要统计、分析近三年流程相关的各方面数据，通过比较才有可能准确反映流程各环节的当前绩效。3）分析（Analyze）。原因分析阶段，主要是根据统计分析问题。通过评估当前绩效阶
10、段取得必要的数据后，在分析阶段需要我们寻找问题的原因，找出影响绩效的潜在问题及其影响因素。原因分析的方法有很多，最简单的是利用鱼骨图找出影响当前绩效的所有相关原因，再用柏拉图确定关键因素，也可以利用流程分析、图形分析、假设检定、相关分析、回归分析、因子分析等统计方法。不管用哪种方法，都离不开数据统计，一切以数据和事实说话，而且往往需要多次分析才能找出真正影响当前绩效的关键因素。4）改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施流程改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程
11、再设计，推出新的业务流程。本阶段的任务是，通过以上的原因分析，找出影响流程输出变化的关键因素，针对关键因素采取改进措施。改进措施是否有效，与以上的M阶段和A阶段的工作结果有密切联系，即如果测量当前绩效不准，分析原因有误，改进措施当然就不会产生良好的效果。因此，如果改进措施没有效果，必须重新进行绩效评估和原因分析，经过多次循环，一直到改进措施产生积极效果，才能进入下一个阶段。5）控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。控制是为了稳固以上改进的效果。如果通过改进措施之后，问题得到良好的改进，
12、就可能通过制定相关制度进行程序化、标准化，同时可使用SPC统计过程控制、FMEA失效模式与影响分析、错误证实等工具来发展与施行流程控制计划。改革总是难以毕其功于一役，旧的问题解决了，可能仍有遗留问题或产生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型进行改进，才能达到持续改进的效果。流程梳理优化的过程并不是一蹴而就的，需要企业持续不断地关注、改进才能够得到应有的成效。所以流程梳理改进完成后应该进行持续的监控评估，评价其是否达到当初企业所设定的目标，并且在运作过程中会出现不同的变化情况，需要对流程进行改进或重新定义。7.推广和整合当某一管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得
13、至关重要了。1）提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。2）定义流程负责人及其相应的管理责任。进行流程优化和改进，必然会打破原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持
14、新的流程改进方案等。3）实施闭环管理，不断向更高的绩效水平推进。企业管理流程改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法DMAIC在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。三、关键方法论流程优化工作重点可分成流程现状描述和确认、关键流程确认、流程优化、推行流程等阶段。1.现状描述。就是全面了解企业运营现状，其作用在于：明确企业存在的各种流程并作出规范说明，使之具体化；通过对企业流程的了解，理顺各部门之间的协作关系；为流程优化做准备。2.关键流程的确定。关键流程就
15、是企业的核心流程，可以说其他流程都是为核心流程服务的，是核心流程的子流程。明确业务模式、各部门的流程图、整个企业的流程总图，往往也就能够得出哪些是关键流程了。3.流程的结构优化。结构性的优化是指对企业流程在主要流程方面的改进，加强各流程之间的衔接，增删一些流程步骤以提高工作效率，重新定义流程的控制点。特别在信息化背景下，普遍都要求实现控制点迁移，如何设定控制的权限是工作的重点和难点，需要与部门领导和公司高层进行充分交流沟通。4.流程内部的环节优化。流程结构优化是流程间的优化，流程内部环节优化则是对流程内部步骤的优化，优化的原则是效率与控制并重。具体优化方法需结合实际情况进行。5.推行优化后的流
16、程。流程优化完成后可以通过与相关部门人员进行讨论等方式，把流程观念灌输给相关人员，争取得到他们的支持与理解，以便顺利推行。四、流程梳理方法工具1.头脑风暴法和德尔菲法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPI的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
