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1、引入GE管理模式，全面提高公司绩效,中国GE管理模式研究中心,机密,二零零一年七月八日,此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传播，引用，复制该报告的任何一部分。,GEM: GE Model，通用电气管理模式,GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝,GEM的核心: Session C和Financial Control的结合 GEM的灵魂: 通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润,GEM：通用电器管理模式 Session C：会议控制 Financial Control：财政控制,19
2、89年，GE开始深度在全公司推荐向员工授权行动方案Work-out。此后的10年内，Welch始终用一种审慎而苛刻的眼光看待公司此行的成败，并及时采取必要的改革措施。,QMI：新产品推介 NPI：灵敏的市场敏感度 OTR：汇票,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,几个小问题,你常常开过多的会吗？ 你的备忘录是不是总是写的很满？ 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ Xxx xxx,如果你回答三个以上是的话， 那你的领导风格就该再改进了,通过
3、调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：,时间不够用 员工留不住 信息不充分造成的盲目决策 员工潜力得不到最大发挥,GE 模式的示意图,病症,诊断,建议,前提条件,时间不够用,要管的东西太多,激励不够,对企业认同感不够,人才留不住,把别人可以做的事交给别人去做,盲目决策,信息不对称,全面掌握公司信息,如何做？,困难,放权后如何控制,底层信息传递不上来,GEM Financial Control,改进激励机制,对员工的评价如何客观,GEM Session C,诚信的公司文化,HR部门的健全,个人目标与公司目标的结合,财务部门角色的重新定位,组织效率低,管理制度操作性不强,实现可量化管理体系,数
4、字化与管理的结合,GEM的作用：给解决中国企业的官僚主义带来新的希望,节省CEO 50%的管理时间 组织效率提高100% 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 数字的客观性有助于去除官僚主义 非物质性的激励机制降低人力管理成本 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 维持稳定的员工队伍 从下到上充分激发员工的积极性,通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段 数字化报表的伟大作用 CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息 得到所有员工的准确业绩 易于发现人才 自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化 从机制上直接打击了腐败的基础,对中国企业的作用,CEO面临的管理挑战
5、诊断,要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策 为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注 不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队 公司内部缺乏有效沟通机制 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策 组织效率低下，人浮于事 政治斗争激烈 部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念 组织貌似扁平，决策却极其缓慢 奖惩不明，先进者易受打击 员工对公司忠诚度不高 公司资源无法有效利用 员工主动性低下 员工素质较低 一管就死，一放就乱,GE模式在不同国家、不同企业的实施效果,CEO 要亲自处理公司所有尖锐疑难问题,GE模式实施之前,团队 等待并按老板的
6、指令办事,结果 对竞争和市场机会反应滞沌,CEO 授权合适的人掌管公司各个部门,团队 部门经理根据现场情况及时采取行动,结果 反应迅速，去除官僚主义，不断提高公司绩效,GE模式实施之后,忙于日常救火，没有足够的精力关注重大问题,错失良机,精力浪费于不重要的事,关注重大决策，推动各个关键部门的工作,在公司明确的战略引导下开展业务工作,公司战略得以有效的实施,在公司出现问题时很难加以及时控制,找不到优秀人才来组成一个高效的领导团队,业绩波动,优秀人才没有得到重用,出现问题时互相指责,很多事只能由CEO本人亲自解决,随时掌握公司最新信息，放权但不失权,客观面对机会、挑战、成绩和错误,实现公司稳定增长
7、，提高绩效,挑选、培养优秀员工组成公司高效的领导团队,以出色的业绩来得到公司的重用和提拔,出色的管理团队和充足的人才储备,类别编号,1,2,3,4,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,GE模式的工具和作用,Session C,Session I, II,员工业绩评估,员工发展体系,财务计划,财务衡量,财务控制,EMS培训 EMS填写 360度评估,在职培训 外部培训 轮岗发展,员工分类曲线（Fatality Chart）,晋升 定向培养,淘
8、汰,针对员工晋升、发展问题，Work-out,作用,调动各层次的员工努力完成既定目标,公司内各个领导岗位都有优秀员工成为侯选,把有限的资源进行合理、高效的分配,各个部门的业绩得以客观衡量,及时纠正出现的问题，按既定计划实现公司业绩,针对财务计划、衡量、控制中的问题，Work-out,3 至 5 年计划 1 年财务计划 团队内部计划 员工目标计划 销售成本预测,完善的会计体系 内部管理报告 差异分析 财务信息及时准确的沟通,有效的财务制度 CEO 根据财务报告表彰或警告部门负责人，责令制定对策 目标实现情况与Session C 挂钩,工具,GEM实施的对公司的基本要求,公司机制 建立在市场机制上
9、的民营企业 有详细的商业计划制度，重视企业战略管理 CFO和HR部门健全 公司文化 推崇或欣赏GE管理经验 强调诚信的重要性 未有非常成型的公司文化 其它关键因素 公司高级决策层有强烈的愿望改变现状 公司组织上有一定空间允许GEM的进入 强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合 Session C 与 Financial Control的配合,GE模式实施必须具备的一些前提条件,公司文化/价值观 组织 战略 销售/利润 财务部门 人力资源管理部门,基本条件,最好具备的条件,CEO及公司高级管理层认可GE管理 愿意改变现状 结果导向 诚信,有改变成为扁平组织的可能性 2位以上CEO信任的企业改革领
10、头人,清晰的战略目标,有竞争力的产品 较高的增长率,一位职业财务主管,一位职业人力资源管理主管,已有2-3位具有团队精神的高层管理人员 没有存心与管理改革作对的管理者,清晰的赢利部门划分,每位员工清楚公司业绩目标,销售额大于10个亿,财务部门员工专业素质高 财务部门资源充分,人力资源管理部门人员专业素质高 人力资源部门资源充分,结构和机制上的要求和保证,CEO,HR,CFO,Other Top Managers,Employees,Training Manager,采取无缝连接（seamless）的合作模式,客户项目总监,HR,BD,CFO,远卓项目总监ED,SC小组,FC小组,战略小组,GE
11、M专家组，CD,其他支持人员,GEM研究中心 清华大学副校长 GE高级经理人,GE上任及即任经理人 GE HR经理 GE PR 经理 GE FC经理 GE Operation 经理 GE 培训部经理,CEO,GE模式解决的问题、需要的工具和实现的结果,问题： 找不到合适的员工来培养一个高效团队 结果: 员工得到极大激励和动员，公司业绩提高，员工同时得到定向培养,问题： 不能客观评估员工，奖惩不明，激励不够 结果: 员工得到极大激励和动员，公司业绩提高,问题： 公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制，员工评估不客观 结果: CEO决策时信息充分，放权与控权相结合，员工业绩直接推动实现公司目
12、标,问题： 公司信息得不到及时交流，问题出现时来不及控制 结果: CEO决策时信息充分，放权与控权相结合,GEM基本工具的架构,GE价值观,领导风格,文化,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务
13、控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,目录,前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程 GE价值观/企业文化/领导风格 Session C Session I II GE 团队解决问题 GE并购/GE Capital 后续工作,GE模式的构架描述,EMS,Reward,Test,GE Value 诚信 用数字说话 管理简单化 培养员工，发挥其积极性 ,预算,Measure,控制,考评,Session I Session
14、II Operation Plan,财务信息控制 公司资产控制,与Session C 结合对员工进行客观考评,自我评估 经理审阅 360度评估,晋升 培训 挑战型任务,Fatality Chart 继任计划表,Session C 人力资源体系,财务控制,与个人目标结合进行衡量,Work- Out: 群策群力的解决问题方法,6-Sigma : 数理化的一种计划方法,团队解决问题,GE并购/快速增值模式,GE资本金融公司,资本运营,GE 领导风格,GE 文化,GE价值观：永远保持坚定的诚信,以极大的热情全力以赴地推动客户成功 视“六个西格玛”质量为生命确保客户永远是其第一受益者并用质量去推动增长
15、坚持完美，决不容忍官僚作风 无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源 重视全球智力资本及其提供者建立多元化队伍去充分利用它 视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务” 确立一个明确、简单和以客户为核心的目标并不断更新和完善它的实施 建一个“挑战极限”、振奋、不拘礼节和信任的环境嘉奖进步颂扬成果 展示永远保持对客户有感染力的热情GE领导才能所要求的四个方面(4-Es)，具有迎接并应对变化速度的个人活力有能力创造一个氛围以激励他人面对艰境勇于作出果断决定的锋芒及始终如一执行的能力,GE 9条价值观,追求优秀的热情，厌恶官僚主义 接受无论来自哪的建议，推进Work-out。 为
16、质量而生，为在竞争中取胜重视成本与速度 自信，鼓励所有人的参与，行动没有壁垒 制定一个清楚、明了、基于现实的构想，并把它传达给所有的人 自己既有巨大的能量，也能激发他人的能量。 设定高目标。有积极进取的目标，获取回报的过程，同时明了达 成目标应负责任。视变化为机会，而不是威胁。 全球化的思维方式，建立多样化与全球化的团队,GE价值观的根源,是否优秀必须依据客户的满意度来评定 变化不是异常的，而是正常的 只有在公司内部实行公开、公正、双向、持续的交流，才能培养出信任与果敢的行动 好的领导必须找好经营中的平衡点。例如，我们既是作为一个公司集中起来，同时各个业务又必须发挥各自的作用。同样地，既要达成短期的目
