人力资源部2013年工作总结-ppt汇报版

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1、2013年度人力资源部 工作总结,Page 2,目录,Page 3,第一部分 2013年工作总结,人力资源业务工作盘点,人力资源管理改善探索,人力资源战略层面思考,Page 4,人力资源业务工作盘点,招聘情况,全年招聘录用42人，其中，财务类2人，物资类3人，经营类5人，工长类9人，技术类4人，质检类2人，安全类6人，资料类3人，行政类6人，其他类2人。,培训情况,全年岗位取证培训共64人次，其中，施工员33人、预算员3人，安全类9人，质检员10人、材料员3人、资料员3人、农民工管理员3人；执业资格培训共10人次； 全年继续教育培训共28人次，其中，安全类继续教育11人，造价类继续教育7人，二

2、级建造师继续教育6人，一级建造师继续教育4人。 专业内训共实施12场，主要以BIM培训为主，各职能部门的培训次数明显不足。 应届生座谈共安排2场，主要是2013届和2012届应届入司的毕业生，了解其工作情况和思想状态，并为其成长和成才指明方向。,Page 5,人力资源业务工作盘点,社会保险管理,截至2012年12月底，公司参保人员共计174人，按月进行社保增减员，适时办理保险单位内转移、保险北京转外埠、外埠转北京、医疗报销、生育报销、社保卡申领等业务。,员工关系管理,基础人事工作,全年办理新员工入职手续42人次，员工转正手续57人次，人员调动手续98人次，员工离职手续19人次。 全年办理人事档

3、案调入手续6人次，调出手续3人次。 不断完善员工信息库、及时更新员工资质证件台账和资质库，满足了公司内部投标和施工管理对员工资质证件的需要。,劳动合同管理：全年新签劳动合同42份，续签27份，合同签订率100% ，确保劳动合同新签和续签及时无误。 员工离职面谈与年底电话访谈：与离职员工尤其是主动辞职的员工进行沟通，了解员工离职深层次原因并进行记录和分析统计。,Page 6,人力资源管理改善探索,双击添加标题文字,对员工关系方面的认识和改善,招聘渠道拓展与测评技术完善,部门建设与专业素养提升,Page 7,人力资源管理改善探索关于招聘渠道,参考猎头招聘,网络招聘、现场招聘会,内外部推荐,招聘渠道

4、,一般岗位和非急缺性岗位,关键岗位和招聘难度大的岗位,发动内部员工和面试者推荐相关人员,Page 8,评价中心技术,性格测评工具,测评技术,DISC性格测试 结构化面谈,MBTI性格测试 无领导小组讨论,人力资源管理改善探索关于测评技术,Page 9,人力资源管理改善探索部门建设与专业素质提升,做好模块业务工作,招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、基础人事工作,探索人力资源管理体系建设,探索选、育、用、留 机制的建设与完善,责任心和价值观塑造,团结合作 共同提升,专业技能和职业化水平,人力资源管理改善探索对员工关系方面的认识和改善,国家劳动法律体系的完善，社会人才竞争的激烈，都要求企业中要建立和

5、谐双赢的员工关系氛围，人力资源部门除了建立健全各项人力资源管理机制外，也要摆正自己的服务意识，加强与员工的沟通和交流，及时发现员工关系中可能存在的问题和隐患，并及时进行处理和协调。,在企业中树立人力资源部门的原则性和可信任感，为和谐员工关系氛围提供一定的保障。,在面对员工因工作地点调动、劳动合同续签等问题来进行薪酬谈判时，绝不让步，要扭转员工这种不正确的认识； 在面对员工思想波动和心理变化时，要认真给予疏导和帮助； 在面对员工因定点医疗变更、社保卡补卡等这些细节小事时，要耐心做好服务，不能敷衍了事。,Page 11,人力资源战略层面思考,双击添加标题文字,培训体系搭建和完善,人力资源规划势在必

6、行,绩效体系和激励机制,Page 12,人力资源战略层面思考人力资源规划势在必行,现象一、人才梯队断层，04-07届毕业的学生 仅有8个，中层骨干力量不足，不能满足当前 公司的人才需求； 现象二、装饰人才缺乏，尤其是经营人员， 未及早在市场上进行人才寻访和储备，“现 拿现用”根本做不到；,问题一、未来我们需要什么样的人员？ 要多少？什么时候要？ 问题二、哪些人是关键人才？ 如何建立关键人才管理体系？,人力资源规划缺失产生的现象,现象三、有些管理岗位的人员，不能完全胜 任本职工作，而公司内部又无更合适的人选； 现象四、年龄到了，工龄到了，就考虑提拔 的事情了，没有明确要具备什么样的素质能 力和经

7、验才能被赋予更多的权责。,问题三、清除哪些多余的、不产生价值的人？ 问题四、根据企业发展战略，我们还应如何 调整人才战略？,人力资源规划要解决的问题,Page 13,人力资源战略层面思考绩效体系和激励机制,双击添加标题文字,所有的企业都在为如何构建和实施有效的绩效评价体系和激励机制头疼，不止我们一家。这确实是个难题，但是不是我们就可以不做了？不做绩效考核，员工会逐渐陷入一种混日子的状态中，靠人的自觉性来支持企业运行，该有多危险！,希望员工兢兢业业、自觉的有团队精神、自觉的以企业为家是不现实的，绝大多数员工只做考核他并与他利益相关的事情。只有告诉员工公司的关注点是什么，公司需要你要做什么，做到什

8、么程度，需要什么产出，达到目标后能得到多少工资，员工才能按公司的要求和标准来工作。,Page 14,人力资源战略层面思考培训体系搭建,双击添加标题文字,目前的培训现状不太理想，分析原因如下： 第一，多数管理人员认为培训产出低，耽误时间和精力，最好不培训，尤其是赶工期的时候，培训更加可以靠边站； 第二，培训未能与考核挂钩，仅靠人力资源部的催促和督促，培训无压力和动力； 第三，管理人员不能正确认识到培养下属也是作为部门经理和项目经理的一项责任，衡量一个管理者是否成功，不是看他本人多能干，而是看他是否有一群业绩卓著的部属！ 第四，人力资源部培训体系搭建工作、督促和落实力度还有待加强。,Page 15

9、,第二部分 人力资源中期规划,是连接公司战略和 公司业绩的必由之路,人力资源中期规划,人员规划,总体人员数量、结构和 关键人员分析,人力资源管理改进,增强规划意识，加强专业化服 务，减少事务性比重,员工整体队伍规划,现有数量和结构分析 未来需求与差距分析,关键人员规划,项目经理 专业性关键人才 关键人才信息库与跟踪方案,人力资源管理改进,完善人力资源管理体系， 建立健全选、用、育、留机制,员工整体队伍规划现有数量和结构分析,双击添加 标题文字,2013年度期初人数为182人，期末人数为187人（截至2013年12月08日），净增加人数为5人，人员分布如图所示。,人员数量,员工整体队伍规划现有数

10、量和结构分析,双击添加 标题文字,专业结构,员工整体队伍规划现有数量和结构分析,双击添加 标题文字,20岁以下员工人数为6人，占总人数3.2 %；2130岁员工人数为102人，占总人数54.6%；3140岁员工人数为43人，占总人数23.0%；4150岁员工人数为30人，占总人数16.0%；50岁以上员工人数为6人，占总人数3.2%。,年龄结构,员工整体队伍规划现有数量和结构分析,双击添加 标题文字,高中（含中专职高）及以下学历员工人数为30人，占总人数16.0%；大专学历员工人数为102人，占总人数54.5%；本科学历员工人数为51人，占总人数27.3%；硕士学历员工人数为4人，占总人数2.

11、2%。,学历结构,Page 20,员工整体队伍规划未来需求与差距分析,（1）人力资源总量：根据公司业务规模的拓展情况与之前领导所定人数控制在200人以内的目标，在人力资源总量上，未来没有太大的增长，维持在目前人数的100%-110%即可。 （2）人力资源定编规划：对于公司总部职能部门和业务部门，未来的人员编制已有较为清晰的人数安排，按照编制进行补充和调整。 （3）人力资源结构调整：涉及专业增加和学历结构提升。既然公司未来还要进入市政、园林领域，那么，相关专业的人才就要提早进行寻觅和储备，及时引进。另外，扩大本科生及硕士生在应届生招聘中的比例，逐步调整整体学历结构。 （4）未来可能会缺乏的两类重

12、要人才： 第一，管理型人才。随着企业的发展，从成长期过渡到成熟期，我们将需要具备优秀项目管理能力和综合管理能力的人才； 第二， 高级财务管理人员。根据公司2015年后进入资本运营这一战略方向，我们将需要具备财务、金融投资或经济管理专业背景，具有行业背景、法律知识和较高投资分析和风险管理能力的人才。,人力资源总量和结构基本处于平衡状态,管理型人才 高级财务管理人员,人力资源总量,未来可能缺乏的人才,人力资源定编规划,人力资源结构调整,Page 21,关键人员规划,需制定关键人才管理办法，对关键人才 进行定义，对不同专业能力的关键人才进行 分析和预测，分析不同能力层次（核心人才、 接替型人才和储备

13、性人才）人员的配比。,主要包括,除了基本信息外，要对关键人才从性格、 能力和业绩进行评估和记录，加上360度评价 信息的记录，每人有一份详细的人才信息表。,给予高管、部门经理、人力资源部对应 的关键人员层次和名单，分层次的开展定期 或不定期沟通与辅导，加快人才成长的速度 和提升人才的积极性与行动力。,已制定项目经理管理办法，明确了业绩 考核和能力态度考核标准，目前处于准备实 施阶段。,项目经理,关键人才跟踪方案,专业性关键人才,关键人才信息库,Page 22,人力资源管理改进规划,双击添加标题文字,未来五年，人力资源管理将逐步增强规划意识，加强专业化服务，减少事务比重，争取能做到为战略提供支持

14、和服务，为高层决策提供有效信息和依据；另外，对各部门来说，人力资源部能作为一个可以对他们起到服务支持和提供专业帮助的部门，而不是一个让其他部门觉得“很烦，又整这些无聊表格”的部门。 具体要做的是：完善人力资源管理体系，建立健全选、用、育、留机制。选对应的是内外部招聘体系，用对应的是绩效管理体系，育对应的是培训体系和职业生涯规划体系，留对应的是体现岗位价值和公平性的薪酬体系。,Page 23,第三部分 2014年度工作计划,战略上建立具有竞争优势的 人力资源管理制度，同时把人力 资源各环节的日常具体工作做细、 做好、做到家，从而协助公司形 成企业良好的文化和氛围，提高 公司凝聚力。,人力资源管理制度修订,招聘与培训实施、关键人才管理,计划一,计划二,计划三,计划四,计划五,计划六,组织架构、部门职责与岗位职责编制,绩效考核探索与薪资福利实施,和谐员工关系与内部沟通,部门建设及部门间协作,Page 24,第三部分 2014年度工作计划,汇报完毕，谢谢大家！,