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1、,第一模块：团队诊断及故障处理 第二模块：团队简释 第三模块：团队发展阶段 第四模块：团队建设方法,课程大纲,失败团队的早期症状-现象性问题,不出席 迟到/早退 寻找替代者 不断抱怨/士气低落 过多控制 不参与甚至恶性冲突 错过最后期限 工作质量不佳 讨论离题/缺乏重点,团队常见的失败原因-本质性问题,目的和目标不明确 目标无法测量 界限和责任不明确 成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能 缺乏对成员进行协作和解决问题的培训 领导作风和行为不恰当 会议效果不佳 团队不愿承担责任 奖赏/认可更偏重于个人 职能性阻力和权术 抑制个人主义和个人的创造性,卓越团队的特征,有明确的目的和目标 团队成员为了
2、实现这些目标而共同分担责任 测量通向目标的进展情况 规模较小（不超过10人） 融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系） 拥有从事这项工作所需的资源 就共同工作的基本规则达成共识 为每一位成员分配适当的任务 制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 承认个人和团队取得的成功 积极和公开地解决冲突 尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 在团队内分享领导权,不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。 没有角色的团队成员只会变成团队的负债,团队失
3、败的原因分析,25家高智商团队中只有3家得了第一； 在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4名和第6名。,1、高智商团队在团队试验研究中的成绩,高智商团队为什么失败,用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定； 喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情； 执行能力特别差； 失败时大家相互指责； 并不是一个有创造力的人能够成功的地方。,因内耗而使团队的 智慧极度降低,因太聪明而导致 3个中国人=3条虫,2、高智商团队的不良表现,高智商团队为什么失败,伤心的故事 ,日商君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个
4、中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，君却颇有把握地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。 果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。,伤心的故事 ,君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中
5、国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。 君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然的。这时发起攻击，必然获胜。,伤心的故事 为什么, 经营是怎样一夜惨败的？ 能善始为何不能善终？ 能否与对手联合？ 还能起死回生吗？ 故事是否折射出国民素质？,人只能共苦不能同甘? 一人一条龙三人一条虫?,传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。 人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价
6、经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名， 使人无意识地受到了反团队工作的训练。,3、高智商团队成绩不佳的原因,高智商团队为什么失败,高智商的人有一颗批判式思维的大脑。 他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点， 并且总的表现比较消极。 以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。,4、高智商团队成绩不佳的原因,高智商团队为什么失败,选择成员时注意他们的技能的相互依赖性； 引入活跃气氛的成员，或
7、拒绝行为太不得体的成员； 除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位； 领袖的性格是成功的关键,高智商团队成功的关键,成功团队的4 大模式,组成混合型团队的困难 混合型团队这一概念不易把握 因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合型团队。 适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。 要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些也正是现代企业人所欠缺的。,成功团队的模式分析,症状一：精神离职,症态： 工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间
8、无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。,原因： 大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因,调整方法： 专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。,建议做法： 可以安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。,团队建设中的危险信号,症状二：超级业务员,症态： 个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定
9、位于团队功臣之例。,原因： 团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现。,后果： 超级业务员的销售能力这是任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。,建议： 超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化
10、中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。,团队建设中的危险信号,提示：角色错位 团队建设的最大难题,凡失败的工作团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心离德。,以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。,症状三：小团体组织,团队建设中的危险信号,提示：团队建设的致命伤 究竟在哪里？,并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队领导人假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害
11、团队成员利益之实。,团队蛮干或失败的原因矛头大多指向管理层。评判领导者缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、给予的指导太少等都是造成团队归于失败的通病。 反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。,团队常见的通病,病状：领导放弃权力,团队领导退出 有意避免与队员交流 认为要少介入。,克服建议,领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。 领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。 如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。,团队通病一,病状：计划不连贯,团队在幼年期，领导便调动工作、提升
12、、履新或退休。,克服建议,要确保有一个长期观念和高度的领导连续性 当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可,团队通病二,病状：责任不明,无人承担责任 没有明确分工,克服建议,确定行动计划。 审查工作完成情况，鼓励队员负责。,团队通病三,病状：缺少协同工作的习惯,多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。,克服建议,明确定义团队所面临的问题 强调各种观点和意见的相似点，求同存异 确保有足够的讨论时间 推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致 团队利益大于个人利益,团队通病四,十种团队无效成员,固步自封者 缄口不语者 随时攻击者 悲天悯人者 搬弄是非者 自我
13、封闭者 自由散漫者 高谈阔论者 事不关已者 自我欣赏者,病状：不关我事,团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，“这不关我事”、“我没有受过那方面的培训。或者“这是管理层的事”等。,克服建议,确保你的要求合理，让团队成员参与团队的计划和执行。 要求他们献计献策。 一旦他们看到发展的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。,团队通病五,病状：烂苹果-破坏团队的人,并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。,1,克服建议,“天才型”员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是
14、因为工作中缺乏新的挑战。 建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。 “沉默寡言型”员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。 建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。,团队通病六,提示：团队建设的瓶颈 究竟在哪里？,并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。,成员关系 决定团队的整体效能,发挥优势，取长补短：112 相安无事，彬彬有礼：112 貌合神离，问题成堆：0112 双方斗气，躺倒不干：110 矛盾激化，互相拆台：110,
15、第二模块：团队简释,一团队的迷思（群体与团队的差别） 二群体向卓越团队过渡的阶段性过程 三团队分为三种类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 四团队的定义（何谓团队） 五团队构成五要素 目标 人 定位 权限 计划,工作群体,工作团队,明确的领导人 个人目标 个人绩效 个体化 随机的或不同的 个人产品,分担领导权 团队和个人目标 集体和个人绩效 个体的和共同的 相互补充的 集体产品,目标,协同配合,责任,技能,结果,领导,一、群体和团队的差别比较,群体和团队的实例区分,(1)举例 下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队? 龙舟队 旅行团 足球队 候机旅客,明星队？,OR,冠军队,明星队
16、是团队还是群体？,团队行动曲线,伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。 潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体 真正的团队：由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责 表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到极致的团队,二群体向卓越团队过渡的阶段性过程,列举出身边的由群体发展成 团队的2到3个实例。,【思考练习】,三、团队类型,2自我管理型团队,3多功能团队,1问题解决型团队,四、团队定义,团=口+才 队=耳+人 团队=口+才+耳+人 口=沟通 耳=聆听 才=知识 人=基本因素, 团队的构成五要素分别为：目标、人、定位、权限、计划。,五、团队构成五要素,第三模块：团队发展阶段,团队的五个发展阶段： 一、团
