人力资源战略与规划(1)..

《人力资源战略与规划(1)..》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源战略与规划(1)..（32页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、人力资源战略与规划 human resource strategy and planning,王昌海 北京师范大学政府管理学院 Tel：13501080318 Email：13501080318,人力资源战略与规划的定义,根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源的需求和供给状况，在保证组织目标和员工利益的前提下，据此制定一系列人力资源规划，为组织提供相应人力资源的过程。 预见性：经验和理论依据 以组织目标为基础 考虑员工利益 具体人力资源管理行为的基础 我国的人力资源问题：老年化；性别比失调（119：100）,全国老龄办发布了中国人口老龄化发展趋势预测研究报告。报告指出，2050年中

2、国老年人口将超过4亿，老龄化呈现五大特征。 老龄化速度翻番 65岁以上老年人占总人口的比例从7%提升到14%，发达国家大多用了45年以上的时间，其中，法国130年，瑞典85年。中国只用了27年，并且在一个很长的时期内都保持着很高的递增速度，属于老龄化速度最快国家之列。 未富先老 发达国家是在基本实现现代化的条件下进入老龄社会的，属于先富后老或富老同步，而中国则属于未富先老。发达国家进入老龄社会时人均国内生产总值一般都在五千到一万美元以上，而中国目前才刚刚超过一千美元，应对人口老龄化的经济实力还比较薄弱。 东部比西部先老 中国人口老龄化发展具有明显的由东向西的区域梯次特征。上海1979年最早进入

3、老年社会，比将于2012年进入老年社会的宁夏提前33年。 农村比城市先老 发达国家人口老龄化的历程表明，城市人口老龄化水平一般高于农村。而中国农村的老龄化水平高于城镇1.24个百分点，这种城乡倒置的状况将一直持续到2040年。 老太太多于老头 目前，老年人口中女性比男性多出464万人，2049年将达到峰值，多出2645万人。21世纪下半叶，多出的女性老年人口基本稳定在1700万人至1900万人。(李莉),去年，我国0至4岁人口占总人口比例为5.13%，5至9岁人口占5.46%，10至14岁人口占6.73%，15至19岁年龄段人口占7.87%。由此可见，在人口金字塔底部，年龄越小，人口占比越低。

4、 去年我国0至4岁人口的性别比为123.26，5至9岁人口为121.4，10至14岁人口为115.91，15至19岁人口为114.1，不难看出，年龄越小的出生队列，其性别比失调越严重，女性数量较男性越紧缺。 -社科院2010年社会蓝皮书,“人力资源战略与规划的要点既不是一套特定的技术，也不是比较高深的技术，而是其对管理人员制定新方向的作用。是阐明通过人员管理获得和保持竞争优势的机会的计划。” “在帮助管理人员预见和管理日益加速甚至纷乱的变化的时候，人力资源战略与规划就是战略。” 詹姆斯W沃克,人力资源战略与规划的作用,帮助企业适应环境，减少未来的不确定性 提升人力资源部门工作的协调性，增加价值

5、，从而提高效益 为员工的职业生涯规划提供了很好的参考，从而提高其生活和工作质量 HP 20%增长率的业绩控制 北师大的目标：综合性、有特色、研究型的世界知名高水平大学。人力资源战略与规划如何如何做？,人力资源战略与规划的分类,时间分类：短期，中期，长期 小企业不合适拟定详细的规划 性质分类： 总体规划（人力资源战略的表现形式：全局性，长远性） 业务计划（保证总规划目标的实现：具体性，短期性）,人力资源业务规划,外部人员补充规划 内部人员流动规划 退休解聘规划 职业生涯规划 培训开发计划 薪酬激励计划 组织文化规划,人力资源战略与规划的基本问题,组织未来的成功需要什么样的人才？ 队伍规划（核心人

6、才的问题） 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？ 政策规划：招聘任用，培训开发，职业生涯，流动，薪酬福利，绩效考评,人力资源战略与规划的程序,调查分析准备阶段： 内部：企业战略，业务计划，人力现状（注意流动性） 外部：宏观经济形势，人口和社会发展趋势，竞争对手，劳动力市场 供给与需求预测阶段：较具技术性 制定和实施阶段：需要有组织保证 评估和反馈阶段：动态过程,西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力,13,13,57,10,0,18,20,12,13,26,21,13,21,46,39,19,22,54,37,35,34,33,34,36,43,42,25,26,13,50,36

7、,27,30,29,27,21,21,28,23,16,22,11,18,10,18,15,25,28,19,22,16,14,总人数（人）,792,723,856,305,3116,1330,1876,903,802,1352,3048,720,1048,25岁以下,25-30岁,30-35岁,35岁以上,资料来源：兴业证券问卷调查，2001.7,西南证券,平安证券,申银万国,中信证券,北京证券,国通证券,天同证券,大鹏证券,华夏证券,联合证券,长江证券,闽发证券,兴业证券,西南证券员工队伍的学历结构有待提高,联合证券,大专及以下,本科,硕士,博士,资料来源：兴业证券问卷调查，2001.7,

8、中信证券,兴业证券,长江证券,平安证券,大鹏证券,西南证券,国通证券,华夏证券,北京证券,闽发证券,天同证券,申银万国,人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能,国内中低级人才供大于求 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41:1。找工作的人是工作的3倍多 按学历比较，硕士研究生以上学历人员（含硕士研究生）求职人数与职位数之比为1：103，本科学历人员求职人数与职位数之比为1：051，大专以下学历人员（含大专）求职人数与职位数之比为1：043。 大专学历的应聘者占42.3%，大本学历占37.9%，高中以下学历和研究生各占4.4%，博士生占0.2

9、%。 由于“”灾难后的世界经济疲软，全球证券业大裁员以削减经营成本。 雇用了12000名员工的贝尔斯登可能裁减多达500个职位。 高盛已开始裁员，受影响的人包括去年才招聘的人手。 华尔街第三大证券承销商瑞士信贷第一波士顿(CSFB)表示，将裁减2000个职位，占该公司总人手的7%。 美国证券业巨头美林公司正计划在其重要的经纪业务部门削减2，000个职位。这将是美林自1998年以来最大规模的裁员计划，包括经纪部门37，000名员工中的5.4%和公司全部68，600名员工中的3%。 工行副行长李礼辉日前在接受英国金融时报采访时表示，工行明年计划减员3万。 香港三间金融机构包括华比富通银行、大福证券

10、及凯基证券，共裁员一百七十多人。其中华比富通银行裁减一百人，大福证券裁员五十多人。 “”事件后，投资银行界甚至全部停止招聘工作，不论工作职位高低，整个人才市场充满悲观情绪。 香港中高档人才市场抢位激烈（据粤港信息日报） 市场对经理级以上的人才需求很低，出价则大降三至四成，虽然要求极高，但市场求职者仍多，平均逾人争一个类似职位。 聘请要求更严格，面试次数多达七八次，还要到海外进行，还未必能获聘用。 从事银行、证券及资产管理人才业务的猎头公司董事总经理陈信成认为，明年香港取消最低佣金后，预期将有一半交易员失去饭碗。,*资料来源: 人事部发布的全国人才市场供求信息、北京晨报的问卷调查、粤港信息日报,

11、影响人力资源战略与规划的因素,环境和自身的变化 信息的缺失与超量 思维的限度和偏颇,人力资源战略与规划的发展,萌芽阶段：19世纪末以前 基本没有劳动力过剩 产生阶段：19世纪末至20世纪60年代 聚焦点：如何获得熟练工人，提高生产效率,发展阶段： 20世纪60年代至80年代 “管理人员根据企业理想的人力资源状态和目前的实际状况进行比较，如何通过各种人力资源措施，让适当数量和种类的人在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作。”（60年代） 1977年，人力资源战略与规划学会成立。不仅包括传统的供给与需求预测，而且包括人力资源环境分析，员工职业计划和发展。亦开始从战略角度思

12、考人力资源规划的问题，但不成熟。,成熟阶段：20世纪80年代以来 竞争激烈、变化快速，需求多样高层培养和交接计划，人员精简计划、企业重组与收购计划、企业文化计划等 人力资源战略计划开始深刻的考虑“两个”一致性问题：内部一致性和外部一致性。,人力资源的内部一致性问题,一致性包括： 个体员工的一致性：组织中人力资源体系不同元素间对个体作用的一致性。 员工间的一致性：在相似的情况下，实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。 时间一致性：组织的人力资源理念跨时间的一致性。,一致性的优点： 有助于形成人力资源管理不同领域的合力优势，降低成本，有效地促进激励的效果。 有助于员工个人在组织中的学习过程，

13、促进良好心理契约的达成。 有助于提高招聘和录用的效率。 有助于理解；员工偏好之间存在正相关；同偏好的员工有助于形成凝聚力。 有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。 有助于员工群体的学习过程（与外部社会规范的一致性）。,日本汽车企业如何保持人力资源的优势？ 日本是集体主义文化和高规避性文化的典型代表。在上世纪60、70年代，日本企业利用高规避性文化特性发展出了高承诺的组织文化，即员工和企业都对彼此有很高的承诺，企业给员工提供专业培训和稳定的职业成长，轻易不会解雇员工；而员工则维持对企业的长久忠诚，轻易不会离职。日本企业利用集体主义文化强调工作中的合作精神以及个人与集体的相互依存关系。 但当

14、日本汽车企业要去美国设厂时，其组织文化受到了美国主流民族文化的挑战：美国是典型的低规避文化，这往往意味着较高的员工流动率，而高流动率又可能导致企业前期的巨额培训成本难以在后期收回，也导致高水平员工队伍的优势难以保持；美国还是典型的个人主义文化，这会导致强调集体合作的组织文化受到严重挑战。,日本汽车企业如何保持人力资源的优势？ 针对这一问题，日本汽车企业经过深思熟虑，最终仍没有放弃自身的组织文化优势，通过工厂选址解决了这一问题。 他们在田纳西州、阿肯色州等中西部地区的偏远城镇设厂，原因在于这些地区仍保持了较强的集体主义和高规避性。招收的当地工人一般不愿意离开自己生活的城镇，而且由于远离东部强势的

15、美国文化区，该地区的很多居民仍然保持了频繁的日常交往，相互之间熟识且能互相帮助，人情味较浓。这些特征更为接近日本当时的民族特征。因此，日本汽车企业在未改变自身组织文化优势的情况下，解决了预想中的文化冲突问题。,一致性的衡量： 对时间一致性和员工间一致性的衡量。对情境相似的员工采取同样的人力资源政策和待遇，并且随着时间的推移，组织的人力资源理念和实务保持不变。,对员工一致性的衡量。 一项计划中的理论和政策怎样影响其他人力资源实务的成本和效益？ 各项人力资源信息传达出的象征意义是否冲突？ 如：鼓励竞争还是倡导合作？中央集权还是地方自主？员工值得信任还是不值得信任？过程重要还是结果重要？ 可以通过这

16、些来了解： 员工间期望的一致性？ 员工和组织期望的一致性 新员工了解这些方面的速度和效率如何？ 员工间的同质性,惠普的人力资源一致性 惠普文化最被人称道的是它人性善的文化假设，对个人的尊重与信任可以说是整个惠普文化的核心，它经常被诠释为：“只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，就一定会做得很好。”惠普创建人之一的比尔休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。” 因此，要做到“相信与尊重员工”，惠普公司就提倡永远没有打卡和考勤制度；所以惠普很多工具箱，值钱的地方都没有锁，即使你拿回家用，也没人谴责你；所以员工晚来和早走只要不影响工作，它会给你这