2017年战略主观题背诵版

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1、1 2017 年公司战略与风险管理主观题背诵版 第一章 战略与战略管理 一、战略管理过程 （一）战略分析（二）战略选择（三）战略实施 （二）战略选择：2.战略选择过程： 2017 年公司战略与风险管理主观题背诵版 第一章 战略与战略管理 一、战略管理过程 （一）战略分析（二）战略选择（三）战略实施 （二）战略选择：2.战略选择过程： （1）制定方案。三种形式：自上而下的方法。自下而上的方法。上下结合的方 法。 （2）评估备选方案。三个标准：一是适宜性标准（适合不适合？）；二是可接受性标 准（企业利益相关者认为值不值？）；三是可行性标准（能不能？行不行？）。 （3）选择战略。方法：根据企业目标选

2、择战略。提交上级管理部门审批。聘请 外部机构。 二、战略变革管理（掌握） （四）战略变革的类型 二、战略变革管理（掌握） （四）战略变革的类型 1.技术变革。2.产品和服务变革。3.结构和体系变革。4.人员变革。 （五）变革的主要任务 （五）变革的主要任务 1.调整理念；2.重新定位；3.重新设计组织结构。 （六）战略变革的实现 （六）战略变革的实现 在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。 需要从变革的支持者、 抵制者 两个方面入手做好工作，克服变革的阻力，以保证战略变革的实现。 2.变革受到抵制的原因与实现障碍。 变革会对人们的境遇产生重要的影响： （1）生理变化。（2）环境变化

3、。（3）心理变化。迷失方向。不确定性可能导致 无安全感。无助。 基于上述的不同因素，变革会面临如下障碍： （1）文化障碍。原有企业文化的惯性会阻碍变革。 （2）私人障碍。习惯。变革对个人收入的影响可能相当大。对于未知的恐惧降 低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣， 因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。 员工 往往选择性地接受和处理信息，并因此忽略管理层对于变革的要求。 3.克服变革阻力的策略。 在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面： （1）变革的节奏。 （2）变革的管理方式。对话是有效掌控和消除抵制的方法。鼓励个人参与也是减少抵 制情绪的方法。 （3）变革的范围。可以考虑采用变革范

4、围比较小的方式。 第二章 战略分析 第二章 战略分析 2 第一节 企业外部环境分析 一、宏观环境分析（熟悉） 第一节 企业外部环境分析 一、宏观环境分析（熟悉） 关键要素可以分为四个方面：PEST 分析 （1）政治和法律因素； （2） 经济因素； （3） 社会和文化因素；（4）技术因素。 （一）政治和法律因素（一）政治和法律因素： 1、政治环境因素分析 （1）所在地区和国家的政局稳定状况。 （2）政府行为对企业的影响。 （3）执政党所持的态度和推行的基本政策，及连续性和稳定性。 （4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。 （四）技术环境（Technological）： （四）技术环境（Tech

5、nological）： 技术环境对战略所产生的影响包括： （1）能对市场及客户进行更有效的分析。 （2）使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而扩大经营。 （3）可创造竞争优势。 （4）导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。 （5）可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题。 二、产业环境分析 （一）产品生命周期（掌握） 二、产业环境分析 （一）产品生命周期（掌握）4 个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。 （二）产业五种竞争力（掌握） 1.五种竞争力分析。 （1）潜在进入者的进入威胁。 进入行业的难易程度， （二）产业五种竞争力（掌握） 1.五种竞争力分析。 （1）潜在进入

6、者的进入威胁。 进入行业的难易程度， “结构性障碍”， 行为性障碍”。 结构性障碍。七种主要障碍，归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键 资源的控制以及现有企业的市场优势。 行为性障碍（或战略性障碍）。报复手段主要有两类：第一，限制进入定价。低价。 第二，进入对方领域。 （2）替代品的替代威胁。（2）替代品的替代威胁。性价比。 （3）供应者、购买者讨价还价的能力。 （3）供应者、购买者讨价还价的能力。 买方（或卖方）集中程度或业务量的大小。产品差异化程度与资产专用性程度。 纵向一体化程度。信息掌握的程度。 （4）产业内现有企业的竞争。 2.对付五种竞争力的战略。 （4）产业内现有企业

7、的竞争。 2.对付五种竞争力的战略。 寻求几种战略来对抗这些竞争力量。首先，自我定位成本优势或差异优势。其次，集 中战略。最后，去改变这五种竞争力。 3.五力模型的局限性。 第六个要素互动互补作用力。 3.五力模型的局限性。 第六个要素互动互补作用力。哈佛商学院教授大卫亚非提出了第六个要素，即 互动互补作用力。 三、竞争环境分析 战略群组分析 三、竞争环境分析 战略群组分析 3 战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可 能引起的对竞争的影响。 （1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也 可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同

8、。 （2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。 （3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。 （4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。 第二节 企业内部环境分析 一、企业资源与能力分析 基准分析练习 第二节 企业内部环境分析 一、企业资源与能力分析 基准分析练习。 一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为， 他们必 须清楚地认识到企业需要改革的地方。 选择作为基准对象的过程责任分配确定潜在的合作伙伴交流分析实 施评价。 a) 管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。 b) 下一步是建立工作小组， 小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、 功能上及战术 上的代

9、表成员。 c) 接下来的工作是决定进行基准分析的问题， 并决定对哪家企业做这样的分析。 借助 专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力量，企业可以作出正确的决定。 d) 收集对方的数据进行分析， 把本企业的业绩与对方的业绩进行比较， 以帮助自己找 到可以改进的地方。 工作小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企 业如何改进。 二、价值链分析 价值链的两类活动：基本活动和支持活动两大类。 基本活动： 二、价值链分析 价值链的两类活动：基本活动和支持活动两大类。 基本活动：（1）内部后勤。又称进货物流。（2）生产经营。（3）外部后勤。又称出 货物流。（4）市场销售。（5）服务。 支持活动：

10、支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。 企业资源能力的价值链分析要明确以下几点： 企业资源能力的价值链分析要明确以下几点： 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。 2.明确价值链内各种活动之间的联系。 3. 明确价值系统内各项活动之间的联系。 三、业务组合分析（掌握） （一）波士顿矩阵 三、业务组合分析（掌握） （一）波士顿矩阵 四个区域中，分别为： （1）高增长强竞争地位的“明星”业务（1）高增长强竞争地位的“明星”业务。需要大量的投资。 适宜战略是：积极扩大经济规模和市场机会。 管理组织最好采用事业部形式， 由对生产 技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）高增长低竞

11、争地位的“问题”业务。（2）高增长低竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。对问题业务应采 取选择性投资战略。重点投资或扶持的对策。 最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。 4 （3）低增长强竞争地位的“现金牛”业务。（3）低增长强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金，用以支持其 他业务的发展。 可采用收获战略。 对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务， 应进一步进行市场 细分，维持现有市场增长率或延缓其下降速度。 适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 （4）低增长弱竞争地位的“瘦狗”业务。（4）低增长弱竞争地位的“瘦狗”业

12、务。撤退战略。最好与其他事业部合并，统 一管理。 5.波士顿矩阵的局限 （1）在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。 （2）波士顿 矩阵过于简单。 （3） 波士顿矩阵暗含了一个假设： 企业的市场份额与投资回报是成正比的。 但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资 金是企业的主要资源。但在许多企业内， 要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技 术、时间和人员的创造力。（5）波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。 （二）通用矩阵 （二）通用矩阵 1.基本原理。首先，坐标轴上都增加了中间等级；其次，多个指标。 产业吸引力和竞争地位的值决定

13、着企业某项业务在矩阵上的位置。 矩阵中圆圈面积的大 小与业务规模成正比，圆圈中扇形部分（画线部分），表示某项业务的市场占有率。 企业中处于左上方三个方格的业务适于采取增长与发展战略， 企业应优先分配资源； 处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略； 处于对角线三个方格的业务， 应采取维持或有选择地发展的战略， 保护原有的发展 规模，同时调整其发展方向。 2.通用矩阵的局限。 （1）综合指标在不同产业或不同企业的表现可能不一致，评价结果也会由于指标权数 分配的不准确而产生偏差。 （2）分划较细，方法比较繁杂。 第三节 SWOT分析 SWOT 分析的应用（掌握） 第三节 SWOT分

14、析 SWOT 分析的应用（掌握） 第 I 类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略， 如开发市场、增加产量等。 第类企业面临着良好的外部机会，但受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略， 充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。 第类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设 法避开威胁和消除劣势。 第类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己 的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会； 或进一步增强自身竞争优势，以对 抗威胁。 增长型战略（SO）（I） 多种经营战略（ST）（IV） 扭转型战略（WO）（） 防御型战略（WT

15、）（） 5 第三章 战略选择 第三章 战略选择 最最重要的一章，多看几遍一定有回报。 第一节 总体战略 一、总体战略的主要类型（掌握） 最最重要的一章，多看几遍一定有回报。 第一节 总体战略 一、总体战略的主要类型（掌握） 企业总体战略可分为三大类：发展战略、发展战略、稳定战略和收缩战略。 （一）发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会， 充分发掘企业内部的优势资源， 以求企业 在现有基础上向更高一级方向发展。 发展战略包括 3 种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。 1.一体化战略：1.一体化战略：一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营 链条的纵向或横

16、向延展业务的深度和广度， 扩大经营规模， 实现企业成长。分为纵向一体化 和横向一体化。 （1）纵向一体化战略。（1）纵向一体化战略。是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有 业务的战略。 好处好处： 有利于节约与上、 下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本； 控制稀缺资源； 保证关键投入的质量；获得新客户。 弊端弊端：会增加企业的内部管理成本。 分为前向和后向一体化战略。 分为前向和后向一体化战略。 A. 前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。 前向一体化战略的好处：前向一体化战略的好处：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场；增 强对消费者需求变化的敏感性；提高企业产品的市场适应性和竞争力。 前向一体化战略的主要适用条件主要适用条件包括： 现有销售商销售成本较高或者可靠性较差难以满足销售需要； 所在产业增长潜力较 大；具备前向一体化所需的资金、人力资源；