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1、中北大学经济与管理学院绩效考核课程设计报告题 目： 中国移动通信集团公司 绩效考核体系设计 组长姓名： 陈 娟 1109014117 组员姓名： 余子希 1109014152 陈翁强 1109014155 学 科 部： 工商管理学科部 专 业： 工商管理专业 指导教师： 陈红 20132014年度第二学期目录一、绩效考核体系设计背景分析3（一）选题背景3（二）公司简介3（三）公司主营业务3（四）企业文化3（五）组织结构4（六）组织战略4（七）绩效考核现状分析4二、绩效考核制度改进5（一）明确绩效考核目的5（二）遵循绩效考核原则5（三） 控制绩效考核流程6（四）确定分公司关键绩效指标6三、具体岗
2、位绩效考核方案8（一）集团客户经理绩效考核方案8（二）通信技术中级维护员绩效考核方案11（三）营销经理绩效考核方案15四、总结18附表1 中国移动集团客户经理绩效指标（现行）19附表2 中国移动通信技术中级维护员绩效考核表（现行）20参考文献：22一、绩效考核体系设计背景分析（一）选题背景2002-2013年中国大学生最佳雇主调查显示，11年来，中国移动通信集团公司始终稳占最佳雇主前十强，并且2007年至今连续七年居排行榜前三名。显然，中国移动通信对雇员的吸引力离不开它极具激励性和公平性的绩效考核体系,我们决定以中国移动北京公司为例，对其绩效考核体系进行分析和改进。（二） 公司简介中国移动通信
3、集团北京有限公司（简称“中国移动北京公司”）隶属于中国移动通信集团公司，于1999年8月28日注册成立，2000年12月18日在香港和纽约上市成为中国移动通信集团公司全资控股子公司。目前，“全球通”、“动感地带”、“神州行”等著名服务品牌在首都百姓中拥有良好声誉，客户规模不断扩大。中国移动北京公司移动通信网络质量和信息服务能力处于行业领先水平，在首都信息化发展进程中，始终发挥着主导作用。经过几年的跨越式发展，中国移动北京公司已经建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的综合信息服务网络。（三）公司主营业务 公司主要经营移动电话通信业务（包括语音、数据、多媒体等），IP电话及互
4、联网接入服务；具有移动通信、IP电话和互联网网络设计、投资和建设资格。公司在为客户提供清晰的语音服务的同时，还提供呼叫转移、三方通话、互联网接入、移动秘书、手机银行、移动梦网等多项服务，并已实现GPRS全面商用，使移动网与数据业务、多媒体业务、IP电话业务、互联网业务相结合，综合通信能力达到国内同行业领先水平。（四） 企业文化中国移动北京公司秉承“正德厚生，臻于至善”的企业价值观，在网络建设、业务开发、客户服务、品牌塑造中，倡导团队合作与开拓创新，遵循诚信经营的商业伦理，以“客户至上是价值创造的源泉，以人为本是共同发展的基础，创新求实是追求卓越的动力，团队合作是凝聚力量的关键”的理念为指导，承
5、担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，努力实现“成为卓越品质的创造者”的企业愿景。（五）组织结构结构特点描述组织结构示意图市场口大市场部4个一级中心计费 业务 营销 客服技术口2个一级部门和5个二级部门采购管理独立二级部门信息技术管理计费业务负责 郊区运营中心 传输中心 工程建设中心 运行维护中心 网络优化中心 计费业务中心 业务发展中心 营销中心 客户服务中心 行政物流中心 北京移动通讯有限责任公司 计划建设部部市场经营部纪监审计部 综合部 财务部 网络部 党群工作部人力资源部部门类别信息技术 战略 采购 技术口 市场口图1.1 中国移动北京公司组织结构图（六）组织战略 2011
6、-2015年，公司以“铸就国际领先，实现可持续发展”为目标，全力实施“可持续发展战略。”中国移动的“可持续发展”是通过与利息相关方的紧密合作，将相关方的期望融入到企业战略中，最大限度地与利益相关方创造和分享价值。“可持续发展战略”包括：和股东共创可持续价值；和价值链共谋创新发展；和客户共享安心服务；和员工共促和谐成长；和社区共筑美好家园；和环境共赢美好明天。公司尤其重视通过与员工、客户的合作，提高客户满意度和员工绩效，从而增强公司竞争力，实现客户、员工和公司的共赢。（七）绩效考核现状分析1、中国移动的绩效考核体系已基本建立，现行绩效考核主要呈现以下特点：（1）重视绩效考核制度的建立，并逐年修订
7、和完善。（2）目标管理法和关键绩效指标法相结合，为业务人员设置量化的考核指标，但是非业务人员的考核还是以定性考核为主。（3）以IT技术为支撑，建立数据库，并尝试运用（e-HR）系统进行管理，优化了考核流程，提高了考核效率。2、公司现行绩效考核体系主要存在以下问题：（1）对绩效考核目的认识存在误区，为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导和反馈。（2）员工对公司战略目标认识不足，考核没有与公司整体战略目标紧密联系。（3）考核以财务指标为主，导致员工的短期性行为，影响公司的长期效益。（4）不同岗位的考核指标大同小异，没有针对各类员工制定相应的考核办法。（5）考核结果只与薪酬挂钩，没有运用到绩效改进、员工培
8、训和个人发展。二、绩效考核制度改进（一）明确绩效考核目的为了实现公司的战略目标，中国移动必须针对公司人才的选拔、培养、任用和留任，建立起一套以市场为导向的现代人才管理和激励体系。特别对于管理、服务、销售、开发和数据多媒体技术的相关工作人员进行有效的培训和激励，以提高团队素质，增强公司竞争力，而这一切都必须以科学、合理的绩效考核体系为基础。通过设计的绩效出一套具有激励性和公平性的绩效考核体系，可以调动全体员工的工作积极性，提高客户满意度，实现股东价值，提高公司绩效，最终实现公司的战略目标。（二）遵循绩效考核原则1、突出绩效，量化评价标准。保证设定的关键绩效指标客观、准确和量化，突出对绩效和工作结
9、果的评价。2、分层分类，逐级考核。不同职位和不同等级的员工，绩效考核的内容和侧重点不同，要体现差异性。3、从实际出发，确保考核公平、公正。考核过程中，以事实为依据，加强沟通，增强考核的透明度和公正性。4、突出重点，便于操作。选择对实现公司战略目标极为重要的关键绩效指标，并将个人目标、部门目标、公司目标紧密联系在一起，确保公司整体目标的实现。5、考核结果与人力资源管理其他环节结合。考核结果运用于绩效改进、薪酬发放、员工晋升、员工培训与个人发展，起到有效激励员工和提高公司绩效的作用。（三） 控制绩效考核流程每年年初，总公司下达关键KPI考核指标每月月初，总公司下达重点KPI考核指标每月月初，分公司
10、及分公司各部门制定当月重点工作考核指标，填写并公布各岗位月度绩效考核表次月10日前，各分公司及分公司各部门根据各岗位月度基础考核表、月度指标考核表计算员工月度考核成绩、月度指标考核成绩并张榜公布考核结果次月10日前，分公司人力资源部核定各部门月度奖金额次月12日前，分公司各部门确定岗位奖金系数、奖金分配方案，将结果报人力资源部备案次月15日前，分公司人力资源部审核后发放员工月度基本薪酬及奖金图2.1 公司绩效考核流程图（四）确定分公司关键绩效指标根据公司战略目标，运用平衡积分卡的思想，从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度确定分公司的KPI，以指导和评价分公司的日常工作。表2.1 中国移动北
11、京公司分公司KPI指标类 型关键绩效指标指标定义/计算公式权重数据来源财务类(40%)净利润销售收入-总成本费用-税费15%财务部销售增长率本年主营业务收入增长额/上年主营业务收入总额*100%10%财务部总资产报酬率息税前利润/资产平均余额*100%10%财务部公司总体费用预算达成率公司实际总费用/预算总费用*100%5%费用预算资料客户市场类(30%)客户满意度接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值10%客户满意度调研客户投诉率有效投诉人数/总客户人数5%投诉记录及投诉解决记录新客户增加数量本期新增客户数量5%本期客户数客户总数3G市场占有率产品市场销售额/市场容量5%销售
12、月报市场资料4G客户数量本期购买该服务的客户数量5%销售月报内部流程类(20%)系统故障率发生故障次数/(设备总数*天数)*100%5%系统故障记录网络故障率发生故障时长/总运行时间*100%5%网络故障记录服务响应时间向客户提供服务的响应时间的平均值5%客户服务记录工作目标完成率实际完成工作量/计划完成工作量*100%5%工作记录学习成 长(10%)员工流动率离职人数/现有人数*100%3%人力资源部员工满意度下属员工通过满意度调查表评分4%综合办公室组织评估培训参与率实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数*100%3%培训出勤记录三、具体岗位绩效考核方案（一）集团客户经理绩效考核方案
13、1、岗位概述作为中国移动最直接与客户接触的窗口，集团客户经理负责公司的集团客户维护服务及通信相关业务产品的推广工作，开发新客户，同时进行客户关系维护和客户投诉处理，并定期进行相关信息的收集分析（包括来自竞争对手、消费者、媒体）及客户消费情况的分析，提升客户服务感知。2、考评主体 基于集团客户经理以客户为导向的工作特征，对其考核应采取上级考核和客户考核相结合的方式，不建议360度考评。3、考核周期集团客户经理每月进行一次月度考评，每年进行一次年度考评。4、考核内容集团客户经理属于基层服务类员工，应从客户服务（如服务态度、服务意识、服务技巧、客户响应），客户维系和开发（如顾客投诉处理），营销三个方面来考核其工作业绩和工作能力，同时也可从学习和团队协作等方面来考核其工作态度，但是应将赋予业绩和能力指标上相对较大的权重。5、考核指标体系运用平衡计分卡的思想，提取集团客户经理的关键绩效指标（KPI）并赋予合适的权重，得到集团客户经理的考核指标体系如下表所示：表3.1 集团客户经理考核指标表序号指标类型指标名称指标定义/计算公式权重数据来源1财务类(30%)费用预算达成率实际费用/计划费用5%费用预算资料2不良账款比率坏账账款/应收账款总额5%财务部3IDC销售额达成率实际销售额/计划销售额10%销售报表4总销售额达成率实际销售额/计划总销售额1
