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1、谷歌：人力资源招聘： Google 短短几年取得的成功，从很大程度上要归功于招聘和吸引人才的能力，以及营造适合优秀人才发挥才能的企业文化。作为一家技术企业，如何获取优秀的人才对 Google的发展是至关重要的。作为财富杂志评选出的全球优秀人才热捧的企业，Google 每年收到过百万份求职申请。这对员工招聘提出了挑战。在公司发展初期，Google 联合创始人布林和拉里佩奇(Larry Page)几乎要面试所有的应聘者。即使到了今天，Google 两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出问题。为了招聘到最优秀的人才，Google 组建了专业的、与人力资源部完全分离的招
2、聘部门，其内部包括招聘研究与分析、职位候选人开发、招聘流程协调、职位候选人甄选、大学毕业生招聘、技术管理与领导招聘、国际招聘、招聘项目管理等专业分工明确的岗位。Google 的庞大招聘机器每月要处理四五万份简历，从中选拔真正优秀人才。每个参加 Google 面试的职位候选人至少要与六位由公司管理层或公司员工组成的面试官沟通交流，每个面试官的观点都同样重要，从而确保招聘程序更加公平，标准更高。当然，招聘过程花费的时间会长一些，但是为了得到更加优秀的员工，Google 认为这些付出是值得的。在人才录取方面，Google 采取委员会制，坚持进行集体决策，从而确保招聘真正优秀的人才。尽管每天都能够收到
3、数以万计的求职申请，但是为了吸引有很多选择的优秀技术人才，Google 采取了非常规的招聘手段，包括举办各种各样的技术演讲、鸡尾酒会、Pizza 派对、寻宝游戏及编程比赛等。例如，斯坦福大学和加州大学伯克利分校的学生每年要齐聚Google 总部，玩一种名为 Google Games 的游戏，这一活动是计算机科学和工程专业的大学生继承两校传统对抗赛的一种新方式。在这些看似与员工招聘无直接关系的活动里，Google 并非直接向参与者表明员工招聘意向，而只是想通过这些活动引发参与者的关注及兴趣，抢先给他们留下印象。因为优秀的人才总是有很多选择，所以 Google 必须使他们觉得 Google 是个有
4、趣的地方，他们才有可能放弃其它公司。例如，有一位获得斯坦福大学计算机科学及管理学硕士学位的高材生可能同时成为微软、Google、eBay 及 Oracle 的目标，但 Google 为了吸引这位斯坦福大学的高材生，承诺在她加入 Google 的头一年半时间里，每六个月均可自由地变换职位，最终这位高材生选择了 Google。面对高手云集的求职者，Google 在员工的挑选方面过去一直很看重求职者大学期间的学业成绩，而且更加青睐那些名牌大学的毕业生。现任人力资源总监鲍克也明确表示，大学期间学业成绩的确是 Google 考虑的因素之一，而且大多数加盟 Google 的人才都有不俗的大学成绩单，但他同
5、时指出，Google 对学历并没有硬性要求，公司新招聘的一些员工虽然没有大学文凭，但是有扎实的专业基础。除了专业能力之外，在挑选员工时，Google 最看重诚信，其次是学习能力。虽然为了建立人才库，Google 的招聘工作一直在持续进行，不过，Google 人力资源招聘的重点还是研发方面的人才，如计算机、信息或者数学类专业的学生。 当然，在招聘新员工方面，Google 也会充分发挥每位员工的作用，可以说在 Google全民皆招聘，招聘成为全体员工的责任。为了鼓励员工积极推荐人才，Google 采取了有效的激励措施，例如，Google 规定，如果一位员工给 Google 推荐了一位优秀人才，被推
6、荐者在 Google 工作满 60 天后，推荐者会得到 2000 美元 1。俱乐部也成为 Google 招聘人才的重要途径，接受 Google 资助的俱乐部包括 Black Googler Network、Google Women Engineers 及 GLBT 等等。Google 一直在不停地寻找新的人才资源。例如，2006 年，Google 在美国密歇根州的安阿伯（Ann Arbor）成立了一家办事处暨研发中心，计划在 2006 年之后的 5 年时间内雇用当地人才填补 1，000 个会计管理和顾客支持的职位，因为当地具有高素质的大学毕业生，生活成本相对硅谷、波士顿和西雅图这些美国高技术地
7、区来说也比较低廉。收购刚刚起步的小公司也是 Google 获得技术人才的有效途径。Google 鼓励那些刚刚崭露头角的创业者在寻求风险投资前投向自己，表面上似乎 Google 是想通过收购获得技术，但实际上 Google 是想得到这些创造新产品的人，Google 明白人才才是企业最重要的资产。人力资源培育：据国外媒体报道，为了应对 Facebook、苹果和亚马逊的挑战，谷歌制定了一项为期两年的学习和领导才能开发计划即 Google EDU。 GoogleEDU 旨在以一种全新的方式让公司内部的学习趋向正规化，它将借助于数据分析和其他手段保证让员工学会如何让利润持续增长。学以致用谷歌认为自己已经
8、找到“将所学转化为所用”的解决之道，并因此更加热衷向员工提供培训课程。谷歌目前采用员工对管理人员的评估回馈制度，然后再依此进行课程筛选，这种方式类似大学生在一个学期末对导师的课程进行评估。作为一家痴迷于数据的公司，谷歌还会在员工不同的职业阶段，例如迁往另一个城市和加入新团队，使用统计方法来收集以往和现阶段的员工相关数据去向管理人员推荐一些新课程。对谷歌的培训项目进行大规模改革升级在现阶段看来显得尤为重要。该公司去年总收入达到 380 亿美元，新增员工 8000 人，其人员扩充规模创历年之最。作为 GoogleEDU 改革的一部分，该公司的人力资源团队也开始思考如何将新员工，管理者和普通员工更好
9、地整合在一起。凯伦梅表示，经验丰富的管理人员从其他公司刚加入谷歌时，发现很难开展工作，因为在谷歌创意和说服力总是让步于上下属关系。谷歌员工的职位升迁往往是由同级员工和上级共同作出的结果。谷歌员工不必因为对方是管理层就得言听计从。这点与传统自上而下的等级管理体系截然不同。此前在谷歌担任用户体验设计师的斯科特莱德尔(Scott Lederer)说，谷歌的员工都很聪明，因此说服力比其他方式管用。在谷歌头衔是不好使的，你得有两把刷子才行。凯伦梅说，因此谷歌向新加入公司的经理人和高管提供一门特别的课程，教他们如果使用更为聪明的方式对员工施加影响力。在一家等级制度不那么严格的公司，你拥有的头衔并不意味有发
10、号施令或是独断专行的权力。有的放矢谷歌已经开始基于员工工作环境和职业阶段提供相应的特殊课程。领先的领导者培训公司 Baldoni Consulting 的总裁约翰巴尔多尼(John Baldoni)说，目标越明确，效果越好。巴尔多尼还指出，领导力开发的缺点是，通常都没有固定形式，而且难以按照特定时期的需求提供培训。谷歌不会在新管理者刚上岗后就立即为其提供评估业绩的培训，而是要等到评估即将开始前才培训。如果有谷歌员工从其他办公地点迁入，其所在团队的管理人员将收到邮件，提醒管理层做好相关接待工作，以便新来员工更好融入团队。谷歌并未透露课程的退学率以及 GoogleEDU 项目改革对员工士气产生的影
11、响，但凯伦梅表示：“我们进行因材施教后，整体的满意度的确与以往相比发生了变化。”谷歌员工明显感到公司对学习的重视程度，其中一些员工表示，谷歌所提供的课程比他们以前工作过的任何公司都要多。2010 年离开谷歌的詹森莫罗(Jason Morrow)称，继续教育已经融入了谷歌的文化。人力资源使用：Google 所有的人力资源决策都是基于数据和分析的。这些决策包括补贴、人才管理、招聘和其他所有人力资源问题。Google 的基于数据的人力资源有可能在公司未来的成功中扮演重要角色，尤其是在人力资源的使用阶段。Google 目前有 2.8 万名员工，并且不断有新人加入，人力资源在 Google 是一个重要话
12、题。基于 Google 的工程师根源，人力资源和其他部门一样，需要根据数据制定决策和政策。所以 Google 成立了一个由数据挖掘工程师、心理学家和 MBA 组成的人力分析小组。该小组最有名的成果就是代号为“氧气（Oxygen）”的项目，该项目的目的是如何打造一个更靠谱的经理，或者说至少找出什么才是靠谱的经理。氧气最开始用来确定经理人员是否重要。在早期阶段，Google 废除了所有的经理人员。尽管后来又回复了这一职务，Google 内部仍然流传着一种信仰：经理人员可有可无。所以分析小组研究了绩效考察数据和员工调查，让员工给经理打分，从而确认最靠谱的经理和最离谱的经理到底能否带来截然不同的结果。
13、数据调查显示是肯定的。人力分析小组继续尝试确定靠谱的经理人员的共同特征，以及如何提升最不靠谱的监理人员的技能。后来他们得出了优秀经理的八点技能。出乎意料的是，对员工来说，与其有一名具备技术能力的经理，倒不如自己对生活和工作感兴趣更给力。最靠谱的经理不会事必躬亲，对团队有清晰的愿景，而且是结果导向性。最离谱的经理也有一些共同特征。Google 员工通常都愿意好经理进行常规的一对一沟通。不靠谱的经理往往不知道该和哪些员工进行一对一沟通，有时和绩效高的员工沟通，有时和绩效低的员工沟通。Google 经过研究发现最靠谱的做法就是和所有员工进行一对一沟通。后来公司还根据研究结果重新设计了专门的流程，对新
14、入职经理进行培训。在氧气项目得出结论一年后，75%的不靠谱经理都有大幅进步。该小组进行的另一个项目是基于现有招聘和晋升惯例预测公司未来的组织结构。结果发现，如果 Google 延续现有的晋升速度，最终将形成一个中间大，两头小的结构，不利于基层员工晋升。所以后来 Google 实施了一种新的做法：如果有人晋升或者离职，不会用现有人员补充，而是从外部招聘底层员工。人力分析团队预计这种做法将有利于基层员工获得晋升机会。揭穿人力资源谎言是该小组的另一职能。和其他公司一样，Google 也有一些根深蒂固的错误信条。其中之一就是人们认为在 Google 总部的员工比其他地方的员工晋升更快，或者说从事那些“
15、明星”项目的员工晋升更快。数据显示这些都是错误的，但研究发现，在 Google 内部，如果你想晋升更快，需要获得更多来自上级同事的反馈。Google 目前的人力资源管理过程可以说是由数据驱动的人员管理的顶峰。尽管如此，Google 也有凭直觉的时候。人力资源绩效考评：oogle 具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。Google 的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的 5%的员工，公司
16、将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的 5%10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google 的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了 Google 在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。2009 年的时候，Google 全球做了一个著名的计划，叫做氧气计划，它希望能够打造一款更好的产品，就是公司内部的经理人。它对公司的 1 万多名员工进行了访谈和问卷，他们想知道到底从员工看来什么样的经理人才是一个好的经理人，这些员工觉得在这家公司工作舒服，在这个公司工作符合他们的想法和要求，经过大量的数据分析，经过大量的访谈，经过大量的建模之后，Google 通过数据得到了 8 个指标，把这 8 个指标作为对经理人每年的核心考核与评价：员工把能够成为一名好的教练当作了经理人最重要的考核，所以在氧气计划第一个特质就是成为一个好的教练，这个特质下面有三个具体问题去衡量经理人，由员工来回答，第一个问题是你的经理是否及时的提供了
