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1、 茶企服务项目内容纲要1、门店运营梯队建设目录： （一）茶叶门店运营的市场危机背景（二）谁是茶企门店差异化幕后的真正黑手1、店长的困惑2、茶店基层服务人员的发展劫难3、门店组合团队的 1+nn 法则（三）高效门店团队如何铺轨1、单店的核心资源吸引力分析2、整合边缘资源的原则3、门店突破 4P 营销迈入新 7S 模型原则4、茶企门店团队构建原则5、茶企门店团队的横向动态管理6、门店员工的纵向升迁通道7、店长经营权的放大（四）门店团队的风险管理1、店长的能力释放和压力约束2、店长的权威授权3、店长与员工组建 1+n 合作4、店长联盟与员工离职双向挂钩五）个人简介一）茶叶门店运营市场危机背景茶企门店
2、是茶企最终面向消费市场的主要渠道，而在目前的茶店市场竞争中呈现出惨淡的景象。以厦门市场为例，导致茶店经营业绩下滑的不利环境要素：1)客户分散，信息搜索成本高；2）线下媒介广告位宣传费用高额，推广成本高；3）客户要求高，择选供应商对象多，市场竞争激烈，价格战、渠道战愈演愈烈；4）客单转化低，周期长；5）人力成本高，综合成本上升，线下推广困难；5）本地客户聚集的线上平台极少，投放不精准，效率低，信息量大，客户搜索困难。 6）门店发展空间受限于业绩，后留余地小，人才吸引力下降。7）基层服务员工流动频繁，加剧人力运营成本，运营持续性欠佳。8）电商冲击带来顾客成本意识觉醒，愿意支付的价格空间压减。9）租
3、金成本，维持成本等隐性成本悄然上涨。10）低门槛员工思维思想高度难以跟上现代服务营销的快节奏。11）同质化严重，差异化的模仿门槛低，容易复制。（二）谁是茶企门店背后的真正黑手1、店长的困惑店长经营茶店的人财物却没有真正的授权，作为被动执行者具体表现在“人、财、事”方面。财、事方面表现为：没有话语权、预算决策权、合作经营权（不同业务类型，基于共同的宣传、搭售、活动赞助等）人方面表现为：员工的选、培、升、留。作为茶叶门店服务人员的进入门槛较低，综合表现在：学历素质，而这样的学历素质衍生出的生活圈必然形成服务人员的价值观念，而就职茶店也会形成既得客观认识。具体表现在人员招聘选择上，选择的员工与店长没
4、有直接关系，自然他们的培养、升值考评也不受店长约束，留不留，多大力度留人才对于店长就失去意义，雷锋做好人，当我们确保雷锋可以得到物质精神的方面鼓励，自然可以让店长在心理上化工作为做事，简言之不让雷锋吃亏。案例分解：1.以我管理过的新食尚文化美食广场为例。2.以厦门茶店为例2、茶店基层服务人员的发展劫难茶店基层服务人员的 5 大恐惧：工资涨幅缓慢；自身学历素质约束职位晋升困难；生活圈对职业的歧视；青春饭与浮躁心态的捆绑。5 大恐惧的主要原因：1.茶企整体效益不高，处在门店末端的服务人员分享有限，价值延伸不够。2.行业低成本的诉求对高素质人才的需求和吸引力减退。3.职业区别度带来的歧视影响到恋爱、
5、家庭组建、自尊心、亲戚朋友的观念影响。4.利益社会的迫切自我改变与职业的诉求很难匹配。我将以以卖茶网站电子商务作为案例分析；茶企招聘的困惑作为案例；茶企贴上茶文化的独特标签为何仍走不出等。3、门店组合团队的 1+nn 法则茶店店长+销售服务人员为什么不能 1+1=2？最主要原因是店长和服务人员的利益脱离，传统的思维认为按照单店的经营效益为店长和服务销售人员配备提成、奖金这只是外围的吸引，并没有从内在真正驱动员工的合作积极性。无法实现高效团队走向大于 2 的原因：店长和销售服务人员隶属两个层次；孤立的考评受人为干扰大；没有授权的店长无法建立自己的团队；茶店的无法规模化无法建立人事监管梯队，而又脱
6、离茶企在外围布局，靠巡查治标不治本；非必需品带来的消费不稳定干扰员工的上进企图心。酒水专卖店为例（3）高效门店团队如何铺轨1、单店的核心资源吸引力分析企业在茶店中的各个方针政策，门店服务人员是其推行者，也是门店经营情况的直接落实参与者。因此门店服务人员的选择和聘用是至关重要的。因此以茶店人作为独立核心资源分析如下：店员职责：一家茶叶门店是由各个部分组成的，产品、陈列、服务、人员等多个因素，而东西是死的，人是活的，服务人员在其中起着衔接的作用整洁干净的妆容和良好形象服务人员直接的面向消费者，给客户留下良好的印象是至关重要的，整洁干净的妆容打扮不仅是一个好印象的开始，同时也是彰显公司品牌格调的表现
7、。能够对自己一丝不苟的人，才能够在工作上细心，在客户面前有耐心。勤而好学，知不足而自检勤而好学：不仅要勤劳还要好学。勤劳是门店人员必须具备的基本素质之一。它所代表的是自身对工作的一种担当和认真。把自己的分内的工作做好，做精，做出成 绩，就是勤奋的一种表现。哪怕只是每天早上把门店里面打扫一遍，也是有着一种向上的态度。好学对于门店员工，是提高自身水平的素质。只有好学的员工才会坚 持的吸收知识，把属于别人的经验，转化为自己的能力。能说会道，在沟通中挖掘需求聊天大家都会，但是在聊天中做生意，则需要一定的技巧。这方面做得好，不但拉近了与顾客的心理距离，而且还可以尽快地促成交易。善于聊天对于一个茶叶店经
8、营者来说是特别重要的事，是茶叶店销售的一个重要步骤，因为这样可以随时找到商机。本环节设置两个游戏，要求现场演示。横向和纵向两个维度测试，其一，分组模拟评比，其二，店长带员工完成交易。2、整合边缘资源的原则核心资源是可控、可观、可用，拥有自主支配权，而边缘资源则更考验员工的情商和逆商，他要员工除技能服务以外对外界资源可引导，并服务茶店销售的目标所调动的一切。案例分解：服务心理学里的人性探测维度；看人非人，看物非物的洞察力3、门店突破 4P 营销迈入新 7S 模型原则新 7S 竞争战略模型由美国管理大师达.维尼提出。1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction(2)战略预
9、测(Strategic soothsa 3）速度定位 4）出其不意的定位 5）改变竞争规则 6）告示战略意图 7)同时、一连串的战略出击模型过于抽象，我将新 7S 模型引入茶店团队建设，并具体化：1）更高满意度客户 2）需求预测完美导购顾问 3）关键需求定位挖掘突破口单刀切入 4）模糊选择定位引导需求 5）以动制静挑逗需求兴趣 6）专业建议引导购买选择 7）产品、简述交叉出击时动时静，产品与人的良性配合现场演示作为案例分解4、茶企门店团队构建原则很多人问，我开一家终端门店，找学历素质高的员工，意见分析大，成本高，好像产出比不划算，还不如招一批小姑娘，成本低好管理，但是问题又来了，好像大家没有太
10、多共同语言，员工流失率高，培养成本高，大小事还的一把抓，累而没有效益。我有两个朋友，一个开餐厅，一个做了茶叶加盟店，当时餐厅人力成本约占 3 成，茶店人力成本低于 3 成，一年后做餐厅的又开一家分店，茶店朋友转让股权，又去公司任职，为什么会出现这样的结果？茶企线下门店的团队构建应该遵循什么原则？1.选人为上，由人事部+门店双选 2.门店虽小也要知人善任 3.定制培养，不遗余力 4.留人之法在于齐心。高效团队的组合方式决定门店的人性文化风格，选、用、培、留以人入手，建立强大地面团队，小而美，机动反应，快速跟进，为什么一定要死板统一化？案例：我曾参与的理想好茶的营销策划；我做柒牌正装加盟商用人之惑
11、5、茶企门店团队的横向动态管理茶企门店众多，以直营店作为入口，我们常孤立门店与门店之间的关系，如果横向看，同样存在机会和提升空间。门店的动态管理在地区分布上存在同运营业绩一样的空间，例如：A 店长与 B 店长，A 店长与 B 店员工，A 店员工代表与 B 店员工的联系建立不但可以取长补短，还可以拓展员工的发挥空间，从而弱化单店的发展空间狭小的束缚和思维的封闭性。6、门店员工的纵向升迁通道在横向管理的基础上，纵向管理的重要性也毋庸置疑，一个普通员工在门店呆久了要么要转行或换企业，要么沉痼潜力殆尽，所以需要在纵向人才的任用通道有一个良性的检测标准和通道，但不可过于程式化。门店成长的员工立足点小，但
12、执行力高；文化层次低，但改变自我改变需求强烈；服务技能好，但情商受限；可塑性强，但独立性差。所以关注内心，容易引导员工思维方式，开放竞岗，化单纯为动力，提高忠诚度和积极性。7、店长经营权的放大店长的经营权受限于茶企的营销和企划，在预算和推广上服从统一安排而缺乏主动性，带来店长的成长诱惑潜力下降，对销售服务人员约束力不足。统一高层决策规避店长决策思维高度和全局考虑不够，但也带来后方指挥前线的教条指令错误，也损害基层员工的主动性和创造力，降低市场竞争力。所以放大店长的经营权不是全部下放，而是有利于茶店团队建设和运营支持方面给予充分的支持和信任是必要的，可以通过监控体系来规避下层风险，实现人尽其才。
13、我将以 3 个合作品牌为例比对店长的潜力。（四）门店团队的风险管理1、店长的能力释放和压力约束上面讲了店长的重要性和如何打造高效店长，接下来就是在新机制下如何通过业务能力提升让店长效益最大化。事实上很多优秀的店长由于缺乏合适的展示机会而被淹没，而他又未能意识到如何突破现有的体制局限，释放自己的最大化能量，制约能力释放的负面压力慢慢让店长失去创造力，连锁带来生活观的变化，今儿束缚的因素增多，精力投入下降变成一个平庸店长。2、店长的权威授权这点通过两个小案例说明给店长的权威不只是一种管理，更是通过对人性的挖掘，间接改变他的工作团队。3、店长与员工组建 1+n 合作店长混在员工中没有成长性，脱离员工
14、丧失团队性，建立 1+N 的组合模式提高工作效率，权责分明，增进团队的融合和忠诚度。4、店长联盟与员工离职双向挂钩门店培养一个掌握服务技能的合格员工成本很高，如何降低流失，提高忠诚，但是企业人力有限不可能面面俱到的关心和引起重视，所以，分区、分块管理既不乱又您能够让每位店长代替企业执行员工养人、用人、留人的麻烦。如何可以调动店长的参与？店长联盟的建立，并与员工的流失率挂钩他的业绩、奖金。留住人企业降低人力成本应该算到门店绩效，流失率高也应该让企业的成本风险与店长共担，产生压力约束和额外奖励的诱惑鼓励。5）个人简介2011 年合伙服装生意，并在泉州代理柒牌加盟店，一年后成为片区业绩最好的门店；参与亚珠大酒楼商业策划与改革；泉州理想好茶营销策划。2012 年任新食尚文化美食广场总经理助理兼 SM 城市广场6000 平米门店运营管理，参与安井集团项目合作。现任厦门食尚风行信息科技有限公司负责人。毕业于华侨大学商学院台湾著名企管哲学家、首席执行官杨树林老博士指导的学生国内知名实战培训师、慧德鸿儒文化传播公司负责人陈玉国异性兄弟全瞻韬略国际教育总裁苏永岩亦师亦友，并作为全瞻韬略厦门分公司企业兼职外训培训师，目前两家公司也建立合作关系。知名培训师、建发集团建发酒业高级顾问、经理郑清福好友ISO 体系认证知名企业高级培训师高昆鹏好友
