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1、如何炼成精益化财务管理专业名称：财务管理-财务信息化 日 期：2012年10月 摘要：精益财务管理体系是以全面预算管理为核心，以集中资金管理为线索，以财务信息系统为基础的现代化财务管理理念。精益管理既是一种管理理念,也是一种生产方式和管理工具。“精”,即少投入、少耗资源、少花时间;“益”,即多产生经济效益,更加精益求精。精益管理的核心是消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷,追求精益求精、至善至美,以最少的投入,产生最大的效益,其关键是一流的流程以及卓越的执行。财务管理是企业管理的核心,没有精益的财务管理,企业的效益将被各种各样的浪费消耗殆尽。因此,必须以全面预算为重点,将精益管理引入企业财务
2、管理工作中。 精益生产思想发源于20世纪80年代的日本丰田汽车公司，后来由美国学者将其提炼成理论并被广泛应用于各类企业的生产管理中。近年来，精益生产思想又逐步渗透到企业管理的方方面面，而精益化财务管理更成为一个崭新且十分引人注目的领域。精益化财务管理的核心是以最小的资金获得最大效益，而实现精益管理就是要消除每一个环节、程序和流程的误差和缺陷，基于此理解，葫芦岛公司集中了三大管理工具的管理思想和实务精髓，结合公司业务特点和管理需求，在财务管理各方面的“精益化”改造，不断改善企业流程，用更少的投资、更少的人力、更少的库存资金占用完成预期的生产或其他任务，构建葫芦岛公司精益财务管理体系。 精益财务管
3、理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务都建立起一套相应的工作流程和业务规范，将财务管理的触角延伸到公司各个生产经营领域，通过行使财务的监督职能，拓展财务管理和服务职能，挖掘财务活动的潜在价值。电网企业是资金密集型企业，资产分布广泛、工程业务量大，财务管理工作大部分还处于粗放型阶段。因此，为了降低企业生产经营成本、提高企业经营效益，构建一套目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的精益财务管理体系显得尤为重要。 1建立精益财务管理体系 精益财务管理体系应以全面预算管理为核心，以集中资金管理为线索，将企业的财务业务和其他业务整合在一起，细化各业务活动
4、价值管理。 1.1建立全方位的预算管理体系，实现对生产经营业务的实时监控 以针对葫芦岛公司业务特点制定预算管理规程，统一规范预算报表格式，设计预算编制的动因参数指标体系，建立预算编制与评价模型，实现预算编制的科学化、规范化和自动化，为生产经营部门编制科学、合理的预算创造条件。借助信息化手段将预算的编制从过去的年度预算，发展成为季度预算、月度预算；从过去的固定预算发展成为滚动预算；从过去的局部预算发展成为全员预算，从而建立一套科学合理的预算体系。通过从商业计划到预算编制、从预算审核到预算执行情况反馈分析，实现对企业经营成果的事前预测与实时监控。葫芦岛公司生产预算或业务预算重点是成本费用预算，需要
5、财务人员不断拓宽预算内涵，形成全面预算体系。 1.2实行集中资金管理，合理统一调度资金，保障企业生产经营的有效运转 资金是企业的血液，保证企业的资金安全、有效地运转，控制经营质量，是企业财务管理的工作重点。集中资金管理要求对各项现金流采用预算管理和定额考核，实行动态监控，统一使用。对企业银行账户进行全面清理，严格资金使用、审批程序，各银行账户应严格按用途存放和使用资金。 1.3推行目标成本管理，实施精益成本费用控制 目标成本是指企业及相关各环节、层次为适应市场经济的需要，实现目标利润而预先设定并力求达到的成本指标值。成本控制是企业财务控制的重要手段和基本内容。精益成本费用控制应当以“细”为出发
6、点，尽量对每一岗位、每一业务环节的具体成本费用支出，均建立一套相应的业务规范和目标成本考核标准，将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域。具体来说，就是要结合各部门的特点将各项成本、特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标落实到人或物，对责任人或单位进行考核。 1.4加快财务信息化建设进程财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段，以信息化建设促进财务现代化工作，为财务管理工作搭建良好的信息平台，提升财务基础工作质量。 引入精益管理，就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中，为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。为此，葫芦岛公司加
7、大对财务信息化硬件的投资，不断进行培训，按模块完成整个企业的财务信息化进程。 电网企业精益财务管理应树立“大财务”的观念，把财务管理渗透到企业的每个业务环节，以企业价值为中心，健全各项财务管理制度，规范财务业务流程。 2如何构建精益财务管理体系 精益财务管理体系构建并不是一蹴而就的事情，而是一个循序渐进的过程。需要各部门的密切配合，需要全体员工的参与，精益管理是以全员参与为基础的。因此，精益财务管理体系的构建可以分以下几个步骤进行。 2.1分析诊断。财务部门及其他各部门、员工都应结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。找准切入点，优化系统、理顺环节、完善制度、明晰
8、责任，涉及财务业务的应在相关财务人员的全程参与下理顺其流程，采取针对性强、操作性强的改进措施。 2.2实施整改。针对查找出的问题，立即实施整改，逐步扩展延伸，实现由点到线、由线到面，优化整个业务流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限，杜绝职能的交叉、重叠；在合理划分工作职能的基础上，优化组织结构，减少管理层次，提高管理效能；根据各部门的工作职责，优化劳动组合，实现员工工作的快节奏、高效率。同时，根据不同岗位要求，分别制定出具体的工作标准和规范的操作标准，纳入企业全面预算管理体系，将预算落实到每个人、每个工种、每个岗位、每道工序、每项作业、每个动作，并建立以企业价值为中心的科学合理
9、、切实可行的评价体系与考核机制。2.3整合提炼。实施整改完成以后，要认真评估实施效果，客观评价成败得失，对行之有效的做法和经验用制度的形式固定下来，进行全面推广；对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、分析，实现管理水平的有效提升。在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精益财务管理体系。 2.4持续改进。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循序渐进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。 3精益财务管理的主要做法3.1财务预算“精益化”传统的预算方法与“精益化”的预算方法相比，存在以下不足：年
10、度预算时间长，无法适应快速变化的外部环境和满足客户不断变化的需求；预算的编制过程漫长且浪费巨大；传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业价值流所涉及的相关成本的了解，企业便可快速完成财务预算。同时，“精益化”的财务预算是动态的，通常每月更新一次，这意味着企业在月底之前便能掌握月末可能的资产负债表和利润表等的相关信息，并且这些信息是切实可用的。这样，便可使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结
11、构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长；能更好完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接管理，做好预算之间的平衡衔接；能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度；能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算指标体系的协调和平衡。3.2成本管理“精益化”精益成本管理由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。精益成本管理包括以下要素：3.2.1成本抑减成本抑减是企业根据计划或预算，运用行之有效的处理方法，减少损失，消除浪费，通过在指定范围内不断改进目前成本费用支出标准来降低成本的管理方法。成本抑减的范围遍及企业各项策划、作业管理、服务管理等各层次、各方面的工作，为企业的
12、长期持续盈利提供了根据。3.2.2成本改善精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善通过不断排除生产制造过程中的各级浪费达到持续降低成本的目的。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出；二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量)；三级浪费是在制品过多；四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中，每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早，就可以减少第三级、第四级的浪费。精益成本管理与现
13、行成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性。总成本管理系统中包含产品成本与作业成本、数量成本与质量成本、战略成本与短期成本。二是成本目标的全局性。现行成本管理的目标是局部的，以降低成本为目标，而精益成本管理的目标则与企业战略目标相一致。三是成本构成的全动因性。现行成本管理仅把料、工、费看成是成本的构成要素，而精益成本管理还考虑到时间、资源等要素。四是成本形成的全关系性。现行成本管理把成本、质量、时间看成是相互对立的因素，而精益成本管理则认为三者是相辅相成的递进关系。五是成本计算的全方法。现行成本计算采用的是单一的以历史成本和权责发生制为原则的成本核算程序，而
14、精益成本管理则基于多目标，利用决策支持系统，采用多种计算程序和口径进行计算。六是成本管理的全过程性。现行成本管理系统实质是一种只注重结果的信息管理，而精益成本管理则强调过程管理。3.3财务流程“精益化”3.3.1 “精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。企业实施财务流程再造的根本动力和出发点是适应企业长期可持续发展的战略需要，如果在实施财务流程再造时，只将其当作一种管理技术加以运用，就会使一系列改造方案变成孤岛，不能发挥应有的作用。二是顾客价值原则，明确 “精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、
15、经济地提供产品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，财务流程再造中既要充分挖掘个人潜力，发挥每个员工的积极性，又要强调合作精神，使流程发挥更大的作用。3.3.2 “精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资决策体系，提高投资效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务再造流程。3.3.3 “精益化”企业进行财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程分析。通过对外因、内因
16、及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造（包括优化及重构）。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业营运的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。精益生产思想的核心是尽可能多地节省成本、消除浪费、提高效率，这与财务管理的初衷是不谋而合的。将精益生产思想运用于企业财务管理，必将对传统的财务管理模式产生极其深远的影响。虽然精益生产思想在财务管理中的应用尚处于探索阶段，且在投融资管理等财务管理的重要领域内亦尚无具体的成功案例可以借鉴，但可以预见的是
