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1、糟糕的决策常常可以追溯到做决策的方式没有搞清楚界定可行方案，没有收集恰当的信息，没有准确地衡量成本和收益。但是，有时候错误不在于决策过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。约翰哈蒙德、拉尔夫基尼和霍华德莱法研究了8种最有可能影响商业决策的心理陷阱：1.锚定陷阱（anchoring trap）使人们给最先接收到的信息以不相称的权重；2.现状陷阱（status-quo trap）使人们即使有更好的选择也倾向于维持现状；3.沉默成本陷阱（sunk-cost trap）使人们容易重复过去的错误；4.证实性陷阱（conforming-evidence trap）导致人们去寻找
2、可以支持现有偏好的信息，而忽视反面的信息；5.框定陷阱：如果人们不恰当地阐述了某个问题，影响了整个决策过程，则为框定陷阱（framing trap）；6.过分自信陷阱（overconfidence trap）让人们高估预测的准确性；7.谨慎陷阱（prudence trap）使人们在估计不确定性事件时过分小心；8.可回忆陷阱（recallability trap）使人们给最近发生的、鲜活的事件以过多的权重。避免这些陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。但是管理者也可以采取其他简单的方法来让自己和组织避免各种各样的心理失误。摘编自约翰S哈蒙德、拉尔夫L基尼、霍华德莱法决策中的隐蔽陷阱一文
3、 一、决策中的陷阱糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？ 其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策
4、的种种陷阱。这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。二、总结认为，有8种心理陷阱会对影响决策。 1、“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。比如，营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。 现在请一组人都回答两个问题：1）土耳其的人口超过3, 500万吗？2）你猜土耳其的人口有多少？再请另一组人回答两个类似的问题。1）土耳其的人口超过1
5、亿吗？2）你认为土耳其的人口有多少？实验证明，人们在回答第二个问题时都受了第一个问题的影响，第二个问题的答案随着第一个问题数字的增大而增大。这个简单的实验可以说明人们心理中一种常见而有害的现象，即“沉锚”效应。考虑做一个决定时，我们的大脑会对得到的第一个信息给予特别的重视。第一印象或数据就像沉入海底的锚一样，把我们的思维固定在了某一处。 “沉锚”效应表现方式多种多样，它可能是同事无意中的一句意见或晚报上的一个小数字。在商业中，最常见的“沉锚”是先例或趋势。市场策划人员在制订销售计划时会参考去年的计划，这样的计划如果能充分考虑其他因素，得出的数字可能是准确而恰当的，但如果一味依赖原来的数字，那原
6、有数字就是“沉锚”。2、维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。 人们天生喜欢维持现状，他们试图寻找变化最小的决策。例如，当一个全新的产品推出的时候，它被制造成像一个早就存在的常见的产品。第一辆汽车像没有马的马车，第一份电子报纸使用和杂志一样的印刷版本格式。在商业领域中，更严厉的惩罚是针对因为做事而导致的过失，而不是针对不做事的懒惰。在生活的所有领域中，人们总想避免剧烈的变化。那么，你能做什么？当你准备做决策的时候，首先认清你的目标，然后比较是改变、还是维持现状，更有利于实现目标。看看每一个可能的改变，一次看一个，这样，你就不会
7、因为压力过大而只想保持现状不变。如果你要改变现状，那就不要过分夸大你自己和别人已经做出的努力、付出的成本或担心一些情感上的反应。随着时间的推移，维持现状的有效性往往会改变。当考虑到变革的必要性时，要设想一下将来可能发生的情形。如果将来的几个备选方案都比维持现状好，则要避免由于难以从中选择而最终决定维持现状。3、沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。 人们在完成一项工作或任务时，往往会进行不只一次的决策，有时甚至会做出多次决策。尤其是在瞬息万变的当代社会，一个任务过程连续多次决策十分普遍。而行为科学家在研究多决
8、策过程中发现，当人们再次做决策时，总会习惯地以“前一次抉择是正确的”作为前提进行再决策，即使事实已经证明前一次的抉择有明显的错误。他们把这种现象称为“沉没成本”。“沉没成本”的问题在银行业中非常突出，并且经常引起极为严重的后果。例如，当一个贷款企业陷入困境时，前批款项的信贷员通常会不顾该企业在利用信贷过程中存在着问题，而为该企业继续提供信贷资金，以期望它能够获得喘息的机会，重新恢复生机，但往往事与愿违企业再次失败。更为可怕的是“沉没成本”问题经常会引起恶性循环：银行继续信贷，企业继续失败，以致最后企业宣布破产，银行巨额资金回收无望。其实，在军事领域特别是作战决策领域，“沉没成本”的问题也经常出
9、现。比如，抗美援朝战争中，自1950年10月25日起，我志愿军已经与南朝鲜军开始交火，事实已经证明麦克阿瑟先前判断“中方不会参战”存在明显失误，但刚愎自用的麦克阿瑟仍然基于“中方不会参战”这一错误判断，决定“分兵多路，快速向中朝边境挺进”，结果遭致连串惨败。未来信息化条件下作战，战场情况瞬息万变，行动节奏明显加快，一次作战或其它行动实施多次决策更为普遍，做决策的时间间隔也将更短，产生“沉没成本”的可能性也更大。在此情况下，采取相应措施以避开“沉没成本”的陷阱，是各级决策和指挥人员必须努力为之的目标。应当说，避开“沉没成本”的陷阱并不是件难事。首先是要准确界定决策条件。要看到，前一次决策的内容与
10、第二次决策并没有直接的联系，前一次决策产生的后果才是再次决策的必要条件。对此，各级指挥员必须将二者做一个严格的界定。其次，要交错安排决策人员，使第一次参与决策的人员与第二次参与决策的人员在一定程度上有所不同。比如，可以选择一些没有参与第一次决策的专业人员或作战行动执行者列席或者直接参与第二次决策，以提出不同的见解，避开“沉没成本”的陷阱。银行业的实践也表明，后来介入的业务人员往往有助于避开信贷决策中的“沉没成本”陷阱。需要指出的是，“沉没成本”产生的另一个深层次原因是决策者的心理。实践表明，大多数决策者都难以摆脱前一次决策失误所带来的心理阴影，会执意在“原方向”上进行再决策以证实前一决策并没失
11、败。解决这一问题，这就要求各级指挥员避免为维护一时的自尊而一意孤行，导致更大错误的发生。长征中的土城战役，由于我方战场情报的错误，导致先前做出的战役作战决心明显失误，当时的毛泽东同志刚刚恢复军队指挥权，中革军委内部还有人不太相信他，这次决策失误有可能引起巨大负效应。但毛泽东同志仍然勇敢面对，下达了撤离战场的命令。这正是我们避开“沉没成本”陷阱所需要的态度和选择。 4、寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。 5、表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。比如，同样是打捞三艘失事船只上的货物，如果描
12、述成可能损失两艘的货，就要比描述成可能打捞起一艘的货（这两者其实是等价的），更能打击人们冒险的积极性。 6、过分自信陷阱，在对不确定事件进行估计和预测时，过分盲目乐观，在没有充分论证的情况下过分大胆决策，高估预测的准确性。依人脑设计,人类过度自信是很自然的。这可能是一件好事,例如，一个人必须非常有自信心,才能创立新事业。但只有极少数新创事业能成功地存活下来。如果人脑不鼓舞我们对自己的能力充满信心,这个世界将变得了无生气且贫乏不堪。然而在制定策略及评估策略优缺点时,过度自信却成为一大盲点。人脑尤其会让我们觉得自己是神算子。行为经济学通常以一个简单的例子测试人类的估算能力:估算一架满载乘客的巨无霸
13、喷射客机的重量或估计尼罗河的长度。研究人员并不要求受测者说出实际数字,而是要他们在90%的信心指数下,说出一个范围,例如,尼罗河的长度介于2000英里到1万英里间。无例外地,受测者不断步入相同的陷阱:他们不选择一个较大的安全范围,却宁愿选择一个较狭窄的范围,因而错失答对的机会。(我自己答了15题,没有一次答对,这也是引起我的好奇心而决定进一步从事此项研究的原因!)大多数人都不愿意、甚至无法指出一个较大的范围以证明自己的无知。和经济学家凯恩斯(John Maynard Keynes)不同的是,大多数人情愿精确地答错,也不愿意模糊地答对。对于 自身能力,我们也容易犯过度自信的错误。当我们以核心能力
14、为评估基础拟定未来策略时,特别容易犯此错误。过度乐观是过度自信的孪生兄弟。和悲观的专业人士,如财政官员相较,大多数人都很乐观,因此,我们对未来的预测,通常落在光谱的光明面那一端。在制定策略的过程中,这两个孪生兄弟携手合作的危险性非常高。因为制定任何策略的主要前提,均为“可能发生的情况”。但大多数时候,人们都不理性地、过分自信且乐观地认为,某些事不会发生,某些事会发生。以下是克服过度自信问题的方法:1）.提供涵盖范围更宽广的情境来测试公司所制定的策略。如不要只给经理人甲乙丙三个方案，经理人通常会选择处于中间的乙案。情境规划的先驱壳牌石油集团(Shell Group),通常要求经理人从最后的两个或
15、四个备选方案中挑选一个执行。2）.在最悲观情境中,再增加20%到25%的悲观因素。由于一般人都比较乐观,因此错估悲观结果带来的风险,通常远大于错估乐观结果带来的风险。3）.在策略中多加入一些弹性与选择,不确定因素排除后,才能顺势扩充规模或放慢脚步。至于那些以确定因素为基础的策略,经理人仍需存疑。7、过分谨慎陷阱，与过分自信陷阱相反，在对不确定事件进行估计和预测时，过分谨慎，当断不断，犹豫不决，以至丧失良机。在预测的时候，人们常常会过度警觉或慎重。当面对高风险的决策时，他们倾向于调整自己的估计或预测，使其“恰好处于安全线上”。一个极端的例子是“最坏情况下的事态分析法”，这个方法曾普遍用于武器系统
16、的设计，现在仍然在某些工程和控制的场合中运用。工程师使用这种方法，针对可能的最恶劣的环境条件设计武器，即使这些条件出现的概率事实上非常微小，他们也是如此设计。8，印象陷阱，在对不确定事件进行估计和预测时，人们容易陷入过去的经验论中，而不能对事件进行客观、有条理的分析判断，陷入一种固着状态。 “固着”可以变成策略制定者一个强有力的工具。如在谈判过程中,先为待售事业提出一个较高的价码,而买方的出价,可能会固着于这个价格。做广告时,“固着”也很有用。许多为个人操作的基金经理人打广告时,常以过去的良好绩效作为宣传重点,这一招通常很有效。事实上,研究结果一再显示,基金经理人过去的操作绩效,和他们未来的表现实无多大关联。固着(特别是固着于过去)可能非常危险。以保险业为例
