《epc项目管理模式特征分析及项目管理方法选择.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《epc项目管理模式特征分析及项目管理方法选择.doc（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、EPC项目管理模式特征分析及项目管理方法选择摘 要：结合某安装工程EPC总承包合同，通过对EPC项目管理模式特点、优势及风险分析，就建设方（业主）在EPC项目管理模式下选择何种项目管理方法进行了讨论。关键词：安装工程 EPC项目管理模式 项目管理方法根据某安装工程的项目目标、项目环境、项目实施策略、项目管理特点等因素，按照项目工程整体建设规划，该安装工程的项目管理模式采用EPC（Engineering-Procurement-Construction，在我国又称之为“工程总承包”）建设管理实施模式，建设方（业主）以总价合同为基础选择某EPC承包商作为总承包单位，负责从详细设计开始直到中间交接为
2、止工作范围内的设计、采购、施工和中间交接各阶段内的工作，以及试车、开车过程、竣工验收阶段的支持、配合和服务工作。建设方（业主）将项目管理工作内容部分委托给某监理公司进行管理。这种管理模式充分反映了建设方（业主）对该安装工程的管理需求，选择EPC项目管理模式可以简化建设方（业主）的管理工作，得到更全面、更高效的服务，更好地实现该安装工程预定的项目目标。根据项目管理理论，项目管理可分为建设方（业主）项目管理（包括监理方项目管理）和EPC承包商方的项目管理（包括EPC项目管理模式下的施工方项目管理、勘察设计方项目管理、材料及设备供应方的项目管理）。在诸多代表各自不同利益的项目管理方中，建设方（业主）
3、是项目建设过程的组织者。虽然有代表各方不同利益的项目管理方的不同的项目管理内容，但建设方（业主）的项目管理是项目管理的核心，建设方（业主）要成功实现项目预定的项目目标，前提条件是诸多代表各自不同利益项目管理方相互高效协同工作。因此，建设方（业主）首要任务就是对采取的EPC项目管理模式的特征进行分析，选择相符合的项目管理方法。一. EPC项目管理模式特点根据安装工程总承包合同，该安装工程EPC项目管理模式具有以下几个方面的特点：1 建设方（业主）介入项目实施的程度较浅根据总承包合同通用条款第四条，建设方（业主）把安装工程的“详细工程设计、物资采购、施工承包工作及提供联动试车及投料试车等技术服务工
4、作”全部委托给EPC承包商负责组织实施，建设方（业主）只负责项目整体的、原则的、目标的管理和控制。建设方（业主）对EPC承包商的工作进行有限地控制，介入具体组织实施的程度较浅，不干涉EPC承包商的工作，而是给予EPC承包商项目管理充分的权力及选择工作方式的自由，让EPC承包商发挥主观能动性，充分运用其管理经验，完成安装工程设计、采购、施工和开车服务工作。按照项目管理的有关规定及内控制度的要求，建设方（业主）组建项目管理机构（项目联合管理小组、项目管理部、项目管理部各部门及区域项目管理组），将部分工作内容委托监理公司，代表建设方（业主）对安装工程项目进行管理和控制。通过这种项目管理部+EPC+监
5、理的项目管理模式，建设方（业主）只与EPC承包商签订合同，使得建设方（业主）的项目组织管理、协调工作量小，只对安装工程建设过程进行总体控制，只需派出少量管理人员进行工程项目管理。2 实行总价合同根据总承包合同通用条款第十八条第一项：“本合同价款包含了详细工程设计费、设备材料采购费、建筑安装费、联动试车及投料试车服务费等实施本工程的全部费用，并充分考虑了市场价格变化、设计变更等各种风险因素，以及履行合同责任所应承担的全部费用，除了专用条款约定范围可调整合同价款外，其它风险均不能调整合同价款”，建设方（业主）与EPC承包商签订的是总价合同，建设方（业主）允许EPC承包商因费用变化而调价的情况在合同
6、里有明确的约定（通用条款第十八条第二项）。签订总承包合同后，EPC承包商把设计、采购、施工及开车服务工作，委托给相应的分包商完成；分包商与EPC承包商商签订分包合同，与建设方（业主）没有合同关系，分包商的全部工作由EPC承包商对建设方（业主）负责。3 付款方式采取“里程碑”式根据总承包合同通用条款第十九条及附件十七的规定，付款方式采取“里程碑”式，不是验工计价方式。EPC承包商只有完成了所有合同规定的单项里程碑活动相关的内容，并按要求准备齐全所有相关的支持文件，才能视为完成了某项活动的里程碑，EPC承包商才可以通过项目合同规定的付款程序获得此项里程碑所分解的合同款项，经由监理单位审核进度款支付
7、申请，建设方（业主）签发支付证书。4 建设项目各阶段合理搭接由于设计、采购、施工由EPC承包商统筹安排，设计、采购、施工深度交叉, 三个阶段能够有机地融合，工期合理搭接，降低工程造价。EPC承包商可以把采购、施工管理方面的知识、专业技能和经验结合起来体现在设计文件之中，在设计和采购阶段就提前考虑施工阶段可能遇到的问题,使得许多问题在设计和采购阶段就得到解决。5. 项目管理外部接口少采用EPC项目管理模式，由EPC承包商负责设计、采购和施工的项目界面管理，减少了三个阶段在合同上的工作界面，项目管理外部接口少,解决了设计、采购、施工接口引起的体制问题，优化组合企业和社会资源,通过优化设计、采购和施
8、工管理，让设计、采购和施工企业承担不同的责任和风险。6. 风险重新分配根据总承包合同，安装工程项目实施过程中的大部分风险由EPC承包商承担，包括： 全部“设计风险”和“外部自然力的风险”； 原先由建设方（业主）承担的“经济风险”； 所有不可预见的风险； 建设方（业主）提供的现场数据不准确而带来的风险。 工作范围扩大引起的风险。 工作难度加大引起的风险。 这就要求EPC承包商合理控制和处理这些风险。7. 不是FIDIC标准意义上的EPC项目管理模式根据FIDIC对标准EPC模式的定义，EPC模式不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设项目内容的总体策划以及整个建设项目实施的组织管理的策划和具
9、体工作，可以看出。真正的EPC模式承包范围向工程前期延伸，业主只要说明投资意图和要求，其余的工作均由EPC承包商完成，而安装工程的EPC项目管理模式是从详细设计工作开始，不包含前期的总体策划、初步设计。在EPC模式中，采购主要指货物采购（不包含工程采购和服务采购），也就是材料和工程设备的采购，EPC模式在名称上突出了“Procurement”，表明在这种模式中，材料和工程设备的采购完全由EPC承包商负责。而安装工程部分核心设备由建设方（业主）采购，采购完成后由EPC承包商负责采购合同的管理。这是建设方（业主）对EPC项目管理模式的创新运用，突破标准意义上的EPC模式，实行开口的EPC管理模式，
10、建设方（业主）没有将全部的项目执行权交给EPC承包商，而是保留了安装工程项目前期总体策划、初步设计和核心设备选择的最终决定权，确保工程建设全过程处于受控状态，既确保了在项目实施过程中充分发挥EPC承包商的作用，但又不失对整个项目主动控制权。二. EPC项目管理模式优势分析根据上面分析的的特点，安装工程EPC项目管理模式具有以下几个优点：1 减少建设方（业主）项目管理和协调内容由于实行EPC项目管理模式，可以将建设方（业主）从繁琐的项目管理事务中解放出来，只负责项目整体的、原则的、目标的管理和控制,重点关注影响安装工程项目建设的重大因素。由于只对EPC承包商的工作进行有限地控制，介入项目具体组织
11、实施的程度较浅，能够最大限度地发挥EPC承包商的优势。建设方（业主）对整个项目的投资和质量负有全面责任，通过委托监理公司代表建设方（业主）来控制项目管理目标。建设方（业主）只需要一次招标选择一个EPC承包商，不需要对设计、采购和施工分别招标，减少招标费用，只与EPC承包商之间存在建设项目合同关系，项目责任单一， 简化了合同组织关系，可以回避较多的合同签订和繁琐的合同管理。通过EPC项目管理模式，建设方（业主）项目管理、协调工作量小，只需派出少量管理人员进行工程项目管理，可以较好地避免机构臃肿、层次重叠、管理人员比例失调的问题。2 实行总价合同降低建设方（业主）风险由于签订总价合同，合同签订后通
12、常情况下不允许EPC承包商因费用变化而调价（允许的条件在合同里有明确的约定，且规定的很严格），建设方（业主）不需要去考虑合同履行过程中的市场变化因素，因此建设方（业主）的投资成本得到可靠的保证，减少了建设方（业主）的投资风险。通过签订总承包合同，建设方（业主）可以将本来属于自己应该承担的风险进行转移，由EPC承包商来承担，建设方（业主）的风险管理也相对简单，承担的风险较小。3. 保证安装工程预定目标的实现由于项目设计、采购及施工由EPC承包商统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制，明确设计、采购和施工三方之间的责任界限，防止三方责任推诿，减少设计错误和疏忽引起的变更，提高了工作效率
13、，保证了项目实施的连贯性。在EPC承包商统一组织管理下，采取快速跟进的项目管理方式，设计、采购、施工之间实现合理、有序和深度交叉，采购、施工被纳入设计程序，进行设计可采购性和可施工性分析，以提高设计质量。采用阶段发包方式，缩短项目建设工期，工程项目提前投产，提前获得项目效益，同时减少由于材料价格上涨等不确定因素带来的投资风险。将工艺设计与设备采购及安装紧密结合起来，对设计、采购、施工进行整体优化，实现项目综合效益的提升。实施设计、采购、施工全过程的进度、费用、质量、材料控制，确保实现项目目标。4. 提高EPC承包商工程项目管理水平 EPC项目管理模式可以实现项目设计、采购、施工全过程全方位的项
14、目管理和控制, 消除各种影响项目目标实现的不稳定因素，通过积极引用新技术、新工艺、新材料和新设备，全面提高企业的项目管理水平。对EPC承包商来说，虽然这种合同模式的风险较大，但只要有足够的实力和高水平的管理，就有机会获得较高的回报，并交付优质的工程项目。三. EPC项目管理模式风险分析凡事有“利”必然会有“弊”，EPC项目管理模式的“利”与“弊”，主要取决于工程项目的性质（技术难度、实施条件和风险因素）以及EPC承包商的项目管理水平，EPC项目管理模式有以下几个风险：1 增加了工程项目造价EPC承包商作为项目设计、采购和施工总承包商，对整个项目的成本、进度和质量全权负责，同时还要承担发生最频繁
15、的“外部自然力作用”风险，处于项目的主导地位，承担总承包合同的主要风险。同时，通过签订的总承包合同，建设方（业主）对工程项目风险进行了重新分配，很多本来属于建设方（业主）的风险（包括“业主的要求”中的某些错误及工作范围增加）转移给EPC承包商，增加了工程项目建设管理的很多不确定因素，EPC承包商对诸多不确定因素所带来的风险会进行量化并计入投标报价，增加了工程项目的造价。但对EPC承包商而言，虽然风险加大，但这些风险可以通过报价体现，在设计、采购和施工时通过优化方案谋取额外的利润。2. 建设方（业主）项目管理监控权限有限EPC承包商作为项目总承包商，在签订总承包合同以后的实施阶段角色发生变换，处
16、于项目的主导地位，EPC承包商有权选择自己的工作方式，只要最终结果能够满足合同规定的功能标准。建设方（业主）只能从整体、原则、目标方面管理和控制项目，对EPC承包商的工作进行有限的控制，不能对工程进行全方位、全过程控制，无法达到项目建设具体执行层面。EPC项目管理模式下项目管理的最大风险是质量风险。由于在项目实施过程中建设方（业主）管理的相对简单，其对质量的控制作用也只是从整体、原则、目标方面管理和控制。尽管从合同角度所有工程的缺陷都是EPC承包商的责任，但实际上质量的保障全靠EPC承包商的自觉性。EPC承包商有可能通过调整设计方案和施工工艺等来降低成本，工程整体设计方案可能会受到施工利益的影响。为了避免这种局面，就需要加强对EPC承包商进行监控，但这种监控又和合同中建设方（业主）不能过多干涉承包商工
