企业管理原理理论与实务教学课件作者文大强第九章

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1、第九章 企业管理绩效,2,第一节 管理绩效与绩效评估,第二节 公司绩效测评与管理评估,第三节 管理绩效改进的方法,第一节 管理绩效与绩效评估,一、管理绩效的涵义与特征 管理绩效是指管理活动主体行为的产出和结果。这种结果可以是好的，也可以是坏的。一般所讲的绩效，主要指管理系统中有价值意义的业绩或成绩。管理活动主体既指组织，如公司、政府，也指团队或团体以及个体，如管理者、普通员工等。绩效是一种客观的现象，可以为人识辨和确认，但由于环境、标准及人的主观因素等方面存在差别，这种识辨和确认是不可能精确的，有时存在偏差，评价结果也会有争议。绩效有三个显著的特征:多因性、多维性和动态性。 1.多因性绩效的多

2、因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是由多种因素共同决定的。如影响一家公司绩效的因素主要有经营目标和战略、市场需求与变化、技术条件、政府政策、竞争对手的策略、组织管理状况等;,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,又如，影响员工工作绩效的因素主要有其自身的积极性、工作技巧与能力、工作场所、设备原料、人际关系等。上述影响因素中，有些是主观的，直接对绩效产生影响，有些是客观的，具有间接作用。所以，要保证良好绩效目标的实现，应重视主观条件和客观条件的相互配合。 2.多维性绩效的多维性是指绩效在多方面表现出来。如一个具有良好绩效的公司，既可能表现在产量销量增长快、利润率高、资金周转速度快等方

3、面，也可能表现在顾客满意度高、员工工作满意度高、组织凝聚力强、关系融洽等方面。绩效的多维性要求在绩效考核或评估时，应全面考核、综合分析。,上一页,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,3.动态性绩效是管理活动主体在一定时期内的行为和结果。对于组织来讲，新的战略与技术、变革措施一般要在实施一段时间之后才能观察到其带来的效果。对于员工个人来讲，由于态度、行为的不同而在不同时间表现出不同的业绩。所以，绩效评估应采取历史和发展的眼光。,上一页,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,二、绩效评估的重要性 绩效评估是定期考察和评价组织、管理者、员工等的行为状态和行为结果的活动或过程，即绩效考核、绩

4、效测评。绩效评估包括三个要素:谁来评估，即评估的主体;评价谁和评价什么，即评估的客体或内容;如何评估，即评估的技术与方法。绩效评估的意义主要表现在两方面:其一，是提高组织效益及改进工作效率的重要手段。通过绩效测评，可以了解组织、管理者、员工目标的完成情况，建立管理者和员工之间的沟通渠道，为改进管理策略提供依据;其二，是组织及其成员谋求发展的重要途径。绩效测评的目的不是依据反馈结果对报酬体系和人事结构进行调整，而是通过调整达到战略与结构的优化、资源的最佳配置，为组织、个人的发展创造条件。,上一页,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,三、绩效评估的种类 (一)以评估客体为标准的划分 以评估客

5、体为标准可以将绩效评估区分为组织绩效评估、个人绩效评估等。组织的绩效评估根据组织性质的不同，又可分为营利性组织绩效评估、非营利性组织绩效评估两类。营利性组织绩效评估主要是公司绩效测评，非营利性组织绩效评估主要是政府绩效评估。组织绩效评估还衍生出部门绩效评估、团队绩效评估等。个人绩效评估主要是指被评估者是管理活动的个体，如管理者的绩效评估、普通员工绩效评估等。,上一页,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,(二)以评估主体为标准的划分 以评估主体为标准可以将绩效评估区分为1度绩效评估、90度绩效评估、180度绩效评估和360度绩效评估。(1) 1度绩效评估也称为单元评估，指评估主体要么是被评

6、估者的直接主管，要么是被评估者本人。直接主管作为唯一的评估者，在简单或落后的管理活动中较为常见。(2) 90度绩效评估，指评估主体既包括被评估者的直接主管，也包括被评估者的同事，即评估综合了被评估者本人、上司和同事的意见而对被评估者作出判断和结论的过程。90度评估由于增加了与被评估者处于同一水平或级别上的同事的看法，更利于被评估者找出自己的优缺点。(3) 180度绩效评估指综合参考被评估者本人、直接主管、同事及下属的反馈信息而对被评估对象的情况作出判断与结论的过程。下属对其上级的实际情况与风格了解得更为清楚、具体，因此，增加被评估者下级这一维度，能确保信息更为准确。,上一页,下一页,返回,第一

7、节 管理绩效与绩效评估,(4) 360度绩效评估，即360度反馈技术，是在180度评估的基础上增加了与被评估者有密切交往的顾客这一维度。由于信息来源的多源性，从而保证了评估的准确性、客观性和全面性。360度绩效评估是近年来西方企业或组织在人力资源管理中常采用的一种评估工具。这将在后面重点介绍。 (三)以评估目的与内容为标准的划分 绩效评估的目的或者是为提高管理效率，或者是对既有人员配备结构进行优化。如果评估的重点在于提高效率，其测评内容就偏重于业绩评估，如果评估的目的是提升有才干的员工来促进组织的发展，其测评内容就偏重于能力评估和潜力评估。因此，以评估内容为标准可以将绩效评估区分为业绩评估、能

8、力评估、态度评估、潜力评估和适应性评估等。,上一页,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,(1)业绩评估是对组织成员(管理者或员工)担当工作的结果和履行职务工作结果的考核和评价。它是对组织成员贡献程度的衡量，是最重要的评估。(2)能力评估是考评组织成员在职务中发挥出来的能力。根据被评估者在工作中表现出的能力，参照标准和要求，对被评估者所担当的职务与其能力是否相匹配作出评定。能力评估主要有四项指标:常识、专业知识、管理知识以及其他相关知识;技能、技术和技巧;工作经验;精力。(3)态度评估是考评组织成员对某项工作的认知程度以及为此付出的努力程度。比如，是否忠于职守，是否有积极性和热情，是否服从

9、命令。态度是能力向业绩转化的中介。(4)潜力评估是对组织成员在现任职务中不能发挥出的能力进行测评。通过测评发挥员工的潜力是人力资源开发的重要手段。,上一页,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,潜力评估的方式方法包括:根据组织成员在日常表现出来的能力进行测评的推断法;根据考试或文凭的知识判断法;根据被评估者在突发事件时的言行表现进行判断的关键事件法;通过对被评估者施加压力以观察其表现的压力工作法。(5)适应性评估是对组织成员就任的某一职位是否与他的人品和能力相适应作出评估。这涉及两个层次的内容:一是人与工作，即人的能力与岗位的要求是否相适应;二是人与人，即能否协调各种关系。,上一页,下一页

10、,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,(四)以评估方法为标准的划分 评估方法有主观评估和客观评估两种基本类型。主观评估指将组织成员之间的工作进行相互比较，得出每个员工的评估结果;客观评估指将组织成员的工作与工作标准进行比较。具体而言，主观评估有叙述法、排序法等，客观评估有等级鉴定法、行为锚定法等。另外，因为工作性质等的不同，绩效评估有的侧重于行为的过程，有的侧重于行为的结果。因为绩效评估结果应用范围的不同，如既可应用于报酬分析或薪酬设计，也可应用于人事调整、培训与潜能开发等。所以，绩效评估也可按照这些标准进行分类。,上一页,下一页,返回,第一节 管理绩效与绩效评估,四、绩效管理系统 绩效评估是组

11、织管理大系统中的一个小系统。一方面，绩效评估是一个有许多相互作用、协同工作、相互依存的构件组成的，以实现既定目标的共同体。管理实践中，绩效评估系统体现为遵循一定程序的管理过程。绩效评估的程序一般为:制订绩效工作计划;数据收集、观察和准备文件;绩效评估会议;绩效诊断与辅导;报酬奖励体系和人事调整;人力资源开发计划等。另一方面，绩效评估又同组织的战略计划、预算、薪酬设计、奖金制度、员工发展、质量效益提高等都是相关的。绩效管理同其他管理过程的联系越多，产生的收益就越大。这就要求管理层把绩效管理和其他管理职能、措施协调起来，配套运用。,上一页,返回,第二节 公司绩效测评与管理,评估公司绩效测评一直是管

12、理实践与理论的重点和前沿问题。传统的公司绩效测评内容主要是公司生产经营成果或过程以及围绕生产经营的相关管理工作，依据指标主要是财务指标。20世纪90年代以后，西方管理实践提出了一种新型的公司绩效测评方法，即平衡记分测评法。,下一页,返回,第二节 公司绩效测评与管理,一、传统公司绩效测评 公司是为获取利润而从事生产经营活动并向社会提供商品或服务的独立经济组织。一个具有良好绩效的公司表现在两个方面:首先是公司的经营成果，即公司收益达到最大;其次，公司氛围健康、态势良好，有一个能满足公司持续发展的组织文化。实现公司绩效，必须进行绩效管理，以便准确地把握公司运行状态，实现对公司的科学管理。根据公司的生

13、产经营目标、管理内容及其表现分析，可以将公司绩效测评分为四个内容，见表9-1。,上一页,下一页,返回,第二节 公司绩效测评与管理,(一)生产经营成果测评 公司绩效主要表现为公司价值的实现程度，即盈利、生产经营成果。对公司生产经营成果评估具体包括两类指标:一是反映经济效益的利润指标;二是体现生产成果的产量或销量指标。对公司利润的考评主要是促进它适应公司内部管理。对有实物产品的公司来说，这一指标可根据公司内部市场价格和实际劳动成果来计算，即以内部市场价格乘实际劳动成果计算收入，以公司内的不完全成本计算支出，收支相抵，并不作税金等项扣除所形成的利润。对于没有实物产品的公司来说，这一指标可以用全部费用

14、的节余或限定费用所取得的劳动成果来计算。对公司产量的考评，主要是为了反映它的绩效。这一考评内容根据公司性质的不同，可使用产值、销量或收入几种指标计算。,上一页,下一页,返回,第二节 公司绩效测评与管理,(二)生产控制测评 对生产控制的评估，目的是促使公司在生产中有效地配置各种生产要素，并不断地提高其使用效率，创造良好的生产环境。从管理的角度看，生产控制各项要素都是公司活动中可以控制的因素。在保证实现经济效益最大化的前提下，生产中各种要素的配置不是固定不变的，全面测评公司使用生产要素的效率，可以更好地衡量其管理水平。针对公司生产控制测评的内容可以设置五个方面的指标，见表9-2。各种生产要素的使用

15、效率和测评尺度，应以能否取得利润为依据。在生产过程中，人力、材料和能源如何使用，都应依据何种方式有利于增加利润而定，而非单纯地考虑降低某一成本，固定不变地使用和配置各种生产要素。有时也把成本控制测评作为生产经营成果的内容之一，这主要是考虑到它与经济效益联系密切。,上一页,下一页,返回,第二节 公司绩效测评与管理,但这里所说的成本并不是完全意义上的成本概念，而是公司在组织中实际发生的成本耗费。成本控制并不是生产经营的最终目标，所以这一指标没有放在生产经营成果控制考评中，而放在生产控制考评中。 (三)行为控制测评 行为控制的功能是以协调人际关系为中心，通过增强群体的凝聚力和调动人的积极性，来保证生

16、产经营成果的实现。对行为测评有以下几项内容:(1)管理层建设。既包括其整体组织、管理效能的发挥，又包括管理层成员个人的行为表现。它对公司的绩效影响重大，直接关系到公司生产经营成果的实现。(2)员工精神风貌。既包括对公司成员整体素质的要求，也包括对员工个人行为规范、文化技术素质的要求，集中表现公司整体运作状态。,上一页,下一页,返回,第二节 公司绩效测评与管理,(3)民主管理。民主管理反映公司员工参与管理的程度，同样直接关系着公司生产经营成果的好坏。这一测评内容包括下列指标:员工各项职权的落实情况;员工参与管理意识的强弱;及时公开分配方案、奖惩制度;积极开展合理化建议活动。 (四)组织氛围测评 公司气氛虽然并不直接构成公司管理的内容，但却是公司管理绩效的心理考评尺度。在公司绩效的综合测评中引人组织氛围测评要素，关键是要研制组织氛围调查量表。就制造业组织中的测评来说，组织氛围调查量表测评要素的选取及其测评指标的设置，应符合如下原则:(1)组织氛围测评指标应是公司对员工努力的结果性反映。(2)组织氛围测评是通过员工心理体验反映出来的，因而只能对它们进行程度差别的测量，通过不同程度数值的