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1、以全面预算管理为轴心， 整合企业集团管理,北京工商大学会计学院 院长 汤谷良博士,提 纲 一、全面预算管理是一种全新的管理机制 三、全面预算管理几个操作层面上的问题,问题的提出：企业集团管理的“主线”？ 1、集团定位与子公司治理： 总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”? 扁平式结构？,2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”,3.预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting ”论调？,4、资讯系统： “ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？,5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向,6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？,一、 全面预算
2、管理是一种全新现代企业管理模式（体系）,1、与公司治理结构相适应的权力分层体系,法人治理结构 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,集团公司机构图,电机,市场经济下的财务分层治理,我是谁 ？ 业主、 领队、教练、运动员、裁判员,财务分层管理： 出资者理财、经营者理财、 财务经理理财,管理的定义： 决策未来 ，监控过程，关注结果,总部（母公司）,子 公 司,全 资子公 司,非全资控股公司,参 股 子 公 司,资本关系,出资人,经营层,投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资
3、的_项目（设备）做如下郑重承诺： 一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。 二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_ %。 三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。 同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进
4、行奖惩。 承诺人（签字） 单位（公章） 年 月 日,治理结构下的“游戏规则”：,公司法 公司章程 公司预算,“预算是法治，决算是人治”,2、与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,战略管理： 英国GKN集团的预算控制,3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）,以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,全 面 预 算 管 理,宝钢年度预
5、算框架,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,销 售 量,销 售 收 入,销 售 成 本,期 间 费 用,投 资 收 益,营 业 外 收 支,其 他 业 务 利 润,其 他,现 金 流 入,现 金 流 出,分 项 目 预 算,分 部 门 预 算,工 程 建 设,长 期 投 资,更 新 改 造,利 润 分 配,债 权 债 务,存 货,其 他,资产负债预算,期 间 费 用 预 算,制 造 成 本 预 算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,集团公司 经营部门,省公司 经营部门,地市公司 经营部门,经营计划,集团公司 计划部门,省公司 计划
6、部门,地市公司 计划部门,投资计划,集团公司 财务部门,省公司 财务部门,地市公司 财务部门,财务计划,2001年前，专业计划管理架构,集团公司 预算管理委员会,省公司 预算管理委员会,地市公司 预算管理委员会,投资预算,经营预算,财务预算,预算模型,2001年，全面预算管理架构,集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变,案例： 山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”,确定目标利润,销 售 预 算,生 产 预 算,费 用 预 算,综 合 预 算,4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系,管理理念：,企业 军队 学校 家庭,公司成功 30%的战略 70% 的执行,伟大公
7、司的CEO: 后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。 基业长青,每月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。,5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,预 算 管 理 循 环,公司战略,薪酬计划,预算
8、目标,预算编制,预算监控,预算考评,战略开发,预算（目标）体系,财务预警,绩效考评 KPI,薪酬制度,战略 关键战略性价值驱动因素,CSF的预算控制线 波动区域,预防 校正,以CSF及其波动为基础 长期与短期兼顾,预算能干什么？应该回答什么问题？ 制度安排 盈利模式 战略体系 控制标竿 考核标准,全面预算管理： 整合管理的最佳工具！,预算成功的关键因素,领导重视 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩,为什么（CEO)要推行全面预算管理： 1、量化你的“宏伟理想”, (执行力） 2、锁定“风险”与“
9、成本”（把握底线） 3、让部下、员工像股东一样思考和行动。 4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。 CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 5。“成绩单”是一个好的管理工具,理性分析对预算管理的种种抱怨： 费时费力。 “手段”与“目标”之间经常本末倒置； 讨价还价，老实人吃亏； 缺乏灵活性； 执行阻力很大； 建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。 成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%,二、全面预算管理几个操作层面上的问题,（一）理念的铺垫与量化的战略： 清洗脑子 理念问题： 预算重在过程（有预算制度） 还是
10、结果（编制的准确性）？,“数量化和价值化”公司的远景与战略,说话有谱？！ 没有绝对准确的预算方案 稳定压倒一切！ 养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！ 预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。,我的财务感受（财商）： 企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。 （预算内涵）,年度经营计划 （市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）,财务成果预算,经营过程预算,资源配置预算,销售收入,规模风险系数,成本费用,利 润,营运资产上限,预警控制线,资产周转速度
11、,资金额度,薪 酬,新增投资,销售毛利率,固定资产,预算工作流程 （预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）,经营现金流量,战略预算战略愿景FCF资本结构资本成本 CFO对CEO的任务: 测算保本点（最低现金流入）,战略需要回答的问题,企业的愿景和核心竞争能力是什么 年度最为基本的经营目标及其基本策略 需要配置的财务资源,公 司战 略 目 标,战略问题： 今天的核心业务 明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点： 今天的钱哪里来？ 明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,增长率 （经营规模
12、）,盈利与回报,风 控 （现金与制度）,98 99 20 01 02,100,120,20,10,-30,亿元,30,“长虹”能否“长红”？,销售收入 净利润额 经营净现金额,汤的16字财务观： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理,（二）以权责清晰、相互牵制为原则，架构 以财务集权为主导的企业组织结构,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,华润集团6S管理体系 是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的
13、简称，具体是指： 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。,华润公司利润中心分布图,华润公司直接管理2
14、4个利润中心， 在以下6个方面的问题上有决定权： 1、 公司战略； 2、 人事任命； 3、资金安排； 4、评价、预算； 5、整体协调； 6、统一形象。,我到企业调研中花的时间最多的事： 画“家谱” “扁平化”之路很长 英明的号召： 国资委要求企业集团最多三层,跨国公司中国重组的奥秘： 集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 21世纪经济报道2003年7月14日,部分跨国公司在华企业及重组动态,松下集权与价值链重构 重组前，松下在中国
15、有50家企业，这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，所以其统筹管理作用可谓微乎其微。 重组后，松下（中国）公司对松下在华全面行使管理权力，担负经营责任，承担经营风险。今后松下自主经营在华业务，通过建立和实施透明、扁平、灵活的管理体制和市场反应机制，来统一管理50家企业的研究、开发、设计、生产、销售、服务。,（三） 以系统化和可操作性的预算管理制度起步,集团公司预算组织体系,预算委员会： 核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算； 性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、CFO、独立专家 人数：5 7 人,预算科与预算专员： 启动预算程序； 协调部门预算事宜 提供预算资料、咨询、修改意见 组织相关会议 监督预算执行,预算责任体系,经营执委会,高级 副总裁,产品事业部,部门/
