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1、1 1,宁波华能营销管理设计,2002年2月,营销战略 营销组织 营销管理 销售管理 营销相关流程,华能营销职能的宗旨与主要任务,2006年 水泵销售额达到4000万美元，目标市场占有率达到3%-4% 工具销售额达到2000万美元，目标市场占有率达到5%,通过市场规划与销售活动，及时发现和满足目标客户群需求，以实现公司业务目标,使命,目标,宗旨,水泵营销目标体系,2006年销售目标:4000万美元，其中小型家用泵3200万美元，工业泵800万美元。 根据华能现在的销售情况以及品牌的积累程度，定2002-2004年为快速增长期，2004-2006为巩固期,02,03,04,05,快速增长期 年递
2、增率=77%,960,1697,3000,3464,06,4000,市场占有率： MARQUIS作为品质稳定、价格中档的品牌产品，在东南亚和中东这两个重点市场应占小型民用泵目标市场10%份额，总体市场份额达到3-4%左右的份额，销售金额为3000万美元左右；在其他市场上平均占有率约为0.8%，销售金额为1000万美元左右。 品牌知名度：前五名,巩固期 年递增率=15%,水泵目标市场定位：5年内以中东、东南亚、非洲及南美等不发达国家和区域作为水泵的主要销售市场,非洲（10%） 400万美元,中东（30%） 1200万美元,东南亚（35%） 1400万美元,南美洲（20%） 800万美元,其它（5
3、%） 200万美元,销售目标分解（一）,东南亚： 2006年销售目标:1400万美元,02,03,04,05,快速增长期 年递增率=63.5%,392,642,1050,1212,06,1400,中东： 2006年销售目标:1200万美元,巩固期 年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长期 年递增率=55%,375,582,900,1040,06,1200,巩固期 年递增率=15.5%,销售目标分解（二）,南美： 2006年销售目标:800万美元,非洲： 2006年销售目标:400万美元,02,03,04,05,快速增长期 年递增率=155%,46,117,300,347,06,
4、400,巩固期 年递增率=15.5%,02,03,04,05,快速增长期 年递增率=305%,37,150,600,693,06,800,巩固期 年递增率=15.5%,工具目标体系,2006年销售目标:2000万美元,02,03,04,05,年递增率=54%,500,780,1000,1650,06,2000,市场占有率：以东南亚、南美电动 工具市场为主，达到5%左右的份额（按经销商出货金额统计约1400万元，占华能全部销量的七成） 品牌知名度：前十名,3,目标市场约5亿,工具目标市场定位：5年内以东南亚（印尼、泰国）、南美（南方4国）及欧盟等区域作为工具的主要销售市场,印尼（25%） 500
5、万美元,南方4国（30%） 600万美元,其它（10%） 200万美元,欧盟（30%） 600万美元,泰国（5%） 100万美元,工具销售目标分解,印尼： 2006年销售目标:500万美元,02,03,04,05,年递增率=58%,50,150,300,460,06,500,泰国： 2006年销售目标:100万美元,02,03,04,05,年递增率=38%,45,60,75,06,100,20,工具销售目标分解,南方4国： 2006年销售目标:600万美元,02,03,04,05,年递增率=43%,100,250,380,460,06,600,欧盟： 2006年销售目标:600万美元,02,0
6、3,04,05,年递增率=38%,120,200,350,480,06,600,产品Marquis产品线规划,产品Marquis目标市场产品线规划,产品WAL产品线规划,产品WAL产品目标市场产品线规划,渠道：华能渠道形式演进（目前适宜采用独家代理制）,华能,经销商,二、三级,终端,独家代理,华能,经销商,终端,多家代理,经销商,华能,办事处,二、三级,终端,二、三级,经销商,自己分销,2002年,2005年,2010年,前期采取水泵带动工具销售的方式，在可共享渠道的市场重点开发,华能,水泵工具 经销商,终端,共用渠道,华能,工具 经销商,终端,混合渠道,水泵 经销商,水泵工具 经销商,200
7、2年,2004年,2006年,华能,工具 经销商,终端,水泵 经销商,专用渠道,现有渠道渠道政策，采取独家代理的渠道政策，必须加强经销商的管理与引导，深化网络,华能,经销商,二、三级,终端,管理和引导： 1、采用正面的鼓励，例如给予特殊优惠、提高毛利、奖金发放、合作性广告补助、POP支持和陈列奖励等手段刺激经销商。 2、探求经销商的需要，共同规划销售目标、存货水平、销售培训及广告促销计划等方法，帮助其经营尽可能达到最佳水平。 3、惩罚，用终端铺货率、销售量等指标考核经销商，表现差的采用减低其毛利、减少服务或者终止关系等威胁经销商。,渠道选择：重点选择培养能与华能共同成长的经销商,激励渠道成员,
8、选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措： 注重经销商在当地的商誉，而非看重他实力的强弱。 考虑其营业规模的大小：成立时间、员工人数、覆盖区域、发展趋势等。 考察其经营项目，必须与华能产品相一致，且代理产品不宜过多过杂。 考察其销售网络，最好他有自己的零售店、销售店。 业务的拓展能力，自有仓库的面积，销售员的奖励，售后服务的开展等。 其必须具备一定的财务能力，拥有足够的营运资金。 考虑经销商的营业地址，最好处于当地的商业中心，便于分销。 经销商在当地的社会影响力，同业对其的评价 。 考察经销商的代理动机，选择愿意长期合作、稳定发展的对象。 考察经销商对华能产品的业务拓展计划，可每年每季度或每
9、年审查。,渠道成员激励：长期的合作伙伴关系是对经销商最好的激励,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措 做好经销商的信用调查工作。 争取与经销商的紧密合作，采用各种奖励，例如广告补助、终端POP支持等积极手段刺激经销商。 建立长期的伙伴关系，给予其经营管理实务的指导与支援。 进行华能产品的经销商教育，包括华能的企业目标、实力、远景目标、产品的性能、使用方法等，灌输华能文化。 制定年度/季度的经销商销售计划，共同规划销售目标、广告投入计划、二三级经销商的管理政策，举办促销活动，进行商品陈列展示的安排，销售培训、售后服务培训等，提高其经营水平，提升华能的产品销量。 每年的14次的
10、市场巡查，了解管理经销商情况，实施奖惩。 考虑在核心经销商处设置服务及管理人员，参与经销商的日常管理工作，深化华能产品在市场的渗透率。,渠道的评价：财务指标与战略指标双重评价标准,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措 销售目标，能否实现计划的销售目标，确立了华能产品的竞争地位，并且有一定比例的销售增长，帮助华能产品争取了较高的市场占有率。 利润，我们对其投入的服务成本（包括，广告费、POP、调研费用）是否合理，是否获得了优良的回报。不合理则在下年的计划中予以调整。 经销商是否已经具有成功代理华能产品的经营能力，对其市场区域的长期发展趋势有充分认识，并能及时调整。对我们的企业
11、文化、产品和服务特性和品质有充分的了解。 经销商同我们之间的配合程度，业务计划、SP活动、收款等各个方面。 顾客，在解决华能产品的各类问题上，能否为当地的用户/顾客提供良好的支持。,渠道改进：持续改进和提高渠道效率，避免渠道失去活力,激励渠道成员,选择渠道成员,评价渠道成员,改进渠道,举措 减少或更换代理，根据区域市场的销售情况（销售额、铺货率、回款率）来评估渠道，如经销商不能完成年度经营目标则采取口头警告、书面警告、取消经销资格，更换代理商等惩罚手段； 由独家代理转为多家代理，如自身产品在某些市场区域已经经营比较成熟，而代理商实力较弱，可以从提升产品销量的角度考虑增加代理商的数量。但须规定双
12、方的销售区域和产品种类，违反规定者予以处罚。 变换流通渠道的形式，比如由二三级批发为主转为直接分销到终端零售店为主。渠道形式的变换需要取得经销商的大力支持，并有相应的考核指标。,客户信用：进行客户分类，培养核心经销商，提供相应的客户信用,品牌战略：华能采取多品牌战略,品牌价值定位: Marquis、Wal-tools品牌价值定位为高质低价,Marquis、Wa-tools品牌的目标市场为第三世界不发达国家/地区，目标消费群体定位为中下档消费者，因而品牌价值定位为高质量品位，符合产品的消费特征，容易让消费群体所接受 品牌宣传更多的以理性宣传为主，突出产品的质量及产品性价比特征,华能发展战略与MA
13、RQUIS、WAL品牌,近期由产品促品牌，到一定阶段后由品牌带动产品经营，进行产品经营模式复制，获得快速发展,经营服务,经营产品,华能公司 发展战略,华能品牌 发展战略,华能品牌定位,高质高价,PEDROLLO等欧美品牌,高质中档价格,MARQUIS、WAL定位,低质低价,中国低档品,华能MARQUIS品牌战略运作规划,品牌混沌阶段,品牌认知阶段,品牌认同阶段,品牌延伸阶段,主要目标客户群不确定，产品变化快，性能不稳定，重点在于寻找和认定目标客户群,主要目标客户群确定为发展中国家家用水泵消费者，重点在于针对目标客户群完善产品线，稳定产品、服务质量，扩大产品与消费者接触途径，加强市场开发，加大产
14、品质量保障、市场开发投入， 通过产品促进经销商对MARQUIS品牌认同和消费者对MARQUIS品牌认知,华能水泵在发展中国家达到一定占有率，重点在于突出品牌价值进行针对性市场推广与新产品开发，加大终端市场推广与售后服务投入，形成消费者对MARQUIS品牌从品牌产品认知向品牌价值认同转化,MARQUIS家用水泵主要目标客户群达到较高占有率，重点在于将品牌延伸到工业泵或其它产品，并伺机进入欧美市场和中国市场,2002年以前,2002-2003年,2004-2005年,2005年以后,客户开发,代理商开发,市场开发,品牌开发,华能WAL品牌战略运作规划,品牌混沌阶段,品牌认知阶段,品牌认同阶段,品牌
15、延伸阶段,主要目标客户群不确定，无主导产品，重点在于寻找和认定目标客户群，以贸易方式筛选重点客户群,主要目标客户群基本确定，重点在于针对目标客户群完善产品线，稳定产品、服务质量，扩大产品与消费者接触途径，加强区域市场开发，加大产品质量保障、市场开发投入， 通过产品促进经销商对WAL品牌认同和消费者对WAL品牌认知,华能工具在发展中国家达到一定占有率，重点在于突出品牌价值进行针对性市场推广与新产品开发，加大终端市场推广与售后服务投入，形成消费者对WAL品牌从品牌产品认知向品牌价值认同转化,WAL工具主要目标客户群达到较高占有率，重点在于将品牌延伸到工业泵或其它产品，并伺机进入欧美市场和中国市场,
16、2002年,2003-2004年,2005-2006年,2006年以后,客户开发,代理商开发,市场开发,品牌开发,华能MARQUIS与WAL品牌长期沉淀的理念,对消费者,用更经济的方式实现提高生活品质的要求 用MARQUIS或WAL意味着精明而体面的选择 随时可以买到 可依赖的公司 安全、可靠,对员工,我们在创造世界品牌 我们在提高中国产品的世界声誉 我们在创造长期的财富,对合作伙伴,诚信 双赢 共同成长,对社会,为世界提供优质高价的产品,推广推广策略,推广策略：围绕品牌建设为推广重心，前期通过区域的专业杂志来提高二三级经销商分销产品的兴趣，增加产品的铺货率。同时，联合当地代理商加入适当的TV、报纸、广播的媒体组合进行消费者的教育。在市场的终端拉动销售，不断蚕食国外知名厂商的市场份额，
