业绩评价——公司目标和政策

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1、,1,业绩评价,林斌,2,个人简历 1997年，毕业于厦门大学会计系，获博士学位 1998年末，到中山大学会计学系任教 2000年，晋升教授职称 现任中山大学会计学系教授，系主任,兼任广东省审计学会 副秘书长等职 目前主要研究领域：资本市场与会计信息披露、企事业单 位内部控制、战略管理会计、ERP与会计整合、业绩评价、 税务筹划等 联系方式： 电话：020-84113646（办）手机：13642663150 E-mail：mnslb,林斌,3,乔的故事,乔享有“起死回生”经理的盛誉。他不止一次地救活了好几个分部，但当他成为这家大公司高级主管不久却被解雇了。 乔的“起死回生”术：大砍不会立即产生

2、回报的每一项费用：广告、产品开发、设备保养、教育培训等；尽力出清资产；保持价格坚挺。 乔的公司毫无战略，且将短期营运目标和长期投资决策、投资评估混为一体。结果乔的公司希望实现不可能实现的事，并期望乔去办到。可怜的乔，他为错误的理由（公司的奖惩机制鼓励乔增加利润）做了正确的事，却因为错误理由和错误的结果而被解雇了。,林斌,4,一个国有报社的案例,1、工人为什么天天迟到； 2、评价什么，你就会得到什么； 3、种瓜得瓜，种豆得豆。,林斌,5,波士顿顾问公司的忠告,1、传统的绩效考核指标的不足 （1）强调内部成本目标和效率，而较少强调“满足顾客需要”和“竞争能力”； （2）强调企业内部管理控制，而牺牲

3、了对顾客的快速反映； （3）关注最终产品而忽视流程的重要性。 2、有效的考核变量 （1）从公司的外部而不是内部着手； （2）对顾客的快速反映压倒所有其他的营销目标； （3）要对流程和产品一视同仁； （4）公司是作为一个整体来竞争的，不要让公司的总体目标迷失在各种各样的营运指标中 3、确立新的考评指标体系 （1）应从沟通交流开始； （2）管理层必须讲明新指标背后的道理； （3）要时刻注意新的考核指标体系是否与一直变化着的竞争环境相一致。,林斌,6,业绩评价（考纲）,评价生产率、产量、交货速度等 评价标准 质量管理 （1）全面质量管理（TQM）要素 （2）质量成本 （3）方法（直方图、散布图等）

4、（4）ISO9000 部门业绩评价,林斌,7,一、业绩评价概述 经营业绩：又称经营成果，指经济实体在一定时期内利用其有限资源从事经营活动所取得的成果。一般表现为效果和效率两个方面。经营业绩的表现形式是多方面的，如总产值、净产值、销售收入、净收益、产量、投资报酬率等。各种表现形式在不同的条件下有不同的作用。 利害关系人关注企业业绩的原因及侧重点 出资人 解决是否投资或收回投资 盈利能力 债权人 确定偿债信誉可靠程度 偿债能力 管理者 评价自己或下属的业绩、 管理能力 纠正管理中存在的问题 尽管一个组织有许多作用与目的：提供就业机会，加工原料，增加销售量，增加市场份额，发展技术，生产高质量的产品。

5、但是这些并不能保证公司能长期生存。它们只是实现公司目标的手段与方法，而不是公司目标本身。公司赚钱了才能繁荣，公司有钱才会增强对其他目标的关注。所以，歌德瓦特认为，公司的目标就是赚钱。 评价公司的绩效有两个体系：一个是财务评价体系；另一个是非财务评价体系（运作评价体系）。,林斌,8,企业的组成部分 从总体上评价企业的方法有若干种，但在分析过程中必须评估以下因素或组成部分： 1、目标和政策。这些因素同企业及其各部门的目标有关，也同为达到该目标的而采取行动的指导原则或规则有关。 2、组织。这个要素同雇员有关，包括组织结构（即人与人之间的关系）及各自的任务、上级和责任。 3、产品。这些是满足顾客需求的

6、手段，许多其他因素受他们的影响很大。 4、市场。这个要素同顾客有关，还有他们需求的范围和性质有关。 5、推销计划。这个要素与让产品走向市场的方式和手段有关。 6、生产计划。这个要素与所有部门制造产品的设备和在此过程中使用的技术有关。 7、研究与开发计划。这与创造新产品或改进现有产品或产品用途的努力和成果有关。 8、财务结构、会计政策和惯例及财务趋势分析和关系。 9、控制系统。这个要素与包括为达到企业目标而开发和指导各职能时使用的方法或技巧有关。,林斌,9,企业的目标和政策,总体目标、具体目标和经营政策：企业不仅应有总体目标，还应有具体目标，如营销、生产、研究、技术、财务等。公司政策应支持公司目

7、标。 公司政策可分为总政策、主要政策和较次要的政策。总政策指导企业作为一个整体的行为，他们是公司应遵从的基本原则。 主要政策指导企业主要职能的业绩和对它的控制。因此，使经营获最大成功，企业必须有销售政策、采购政策、技术政策等。如采购政策“分部没有必要必须从公司的其他分部采购零件”。 较次要的政策与一个大分部的一个部门或部分的活动有关。如一分部的信用部门政策可能是“尽可能地扩展信用，不需要总部批准，对于C级商人，信用额为25000美金”。,林斌,10,组织,组织：被领导向着一个共同目标努力的个人团体。 卡耐基“带走我的工厂，便留下我的组织，那么我将在一年内重返此业”。企业的某些基本问题来自组织的

8、困扰。与组织相关的主题包括： （1）管理 （2）组织图 （3）组织手册 （4）竞争态势 （5）标准惯例指标 （6）遵从所适用的劳动法 （7）劳动关系 （8）人员选择 （9）人员培训 （10）职能的协调,林斌,11,市场,建议公司应拥有下列市场信息： （1）当前顾客的数据 （2）季节性或周期性特征 （3）市场潜力 （4）顾客的购买习惯、偏好 （5）竞争活动 （6）技术进步,林斌,12,推销计划,在检查或审计中，建议包括下列项目： （1）销售人员的选择和训练 （2）推销渠道和销售方法的选择 （3）销售定额的确定 （4）销售地区 （5）销售人员的路线 （6）广告和促销 （7）销售人员的补偿 （8）价

9、格政策 （9）其他销售政策（退货、拆让等） （10）推销成本。,林斌,13,生产计划,当了解了产品的主要特征、市场和进入该市场的计划后，下一个研究领域就是制造产品的计划。此计划有三个主要方面： （1）材料、零配件和物料 材料、零配件和物料在成本中的份额、原材料的来源及其充足、评价原材料是否寻找替代品、原材料的竞争形势和存货控制方法，是否运用了JIT技术等。 （2）工厂和设备 设备、原材料、产品的地理位置、布局和空间大小、工厂的生产能力等。 （3）生产过程 对时间和方法的研究。确定和修改用料单方法、存在对计时劳动的激励计划和监督、生产控制系统、同市场有关的工资率、检查和质量控制系统、维护计划、同

10、竞争者相比的相对生产成本。,林斌,14,研究与开发计划 财务实力和组织 控制系统 在管理审计中最重要的因素是控制系统。充分的报告系统是控制系统一种重要的手段。它包括： （1）制定一个计量的标准 （2）比较实际和标准业绩 （3）查出差异的原因 （4）采取必要的纠正措施,林斌,15,企业经营业绩评价的要素 （1）评价主体 与评价对象的利益密切相关、关心评价对象业绩状况的相关利益人。 “单一主体观” 企业是出资人的企业，评价主体就是出资人，目的是实现出资人的收益最大化。 “多元主体观” 评价主体是企业的相关利益方，包括出资人、债权人、管理当局、雇员、政府等。 （2）评价客体 实施评价行为的对象，由评

11、价主体的需要而定。如以企业法人的经营行为为评价对象，评价内容通常有反映企业经营状况的盈利能力、资产经营水平、偿债能力、发展能力和综合竞争能力等。 （3）评价指标 （4）评价标准 （5）评价方法,林斌,16,企业经营业绩评价程序 （1）确定评价目标 应符合企业经营管理目标 （2）设计评价指标 共认性（利益各都接受）、可比性、适应性（有利于企业战略目标的实现） （3）获取评价信息 （4）选择评价标准 （5）形成评价结论 （6）指明努力方向,林斌,17,企业经营业绩评价的功能 （1）判断（衡量）功能 （2）预测功能 （3）导向功能（信号传递） （4）管理功能（核心功能） 业绩评价的目的在于强化企业管

12、理，提高企业的经营管理能力和综合竞争能力，形成竞争优势。,林斌,18,战略管理与业绩评价,名言： 没有战略的企业就象没有舵的船。 人无远虑，必有近忧。 计划的制订比计划本身更为重要。 对于今天的战略家和管理者来说，除变革外你别无选择。 战略制订过程只有在对岗位上的工人有意义时，它才会加强竞争优势。 基于感情而不是事实进行决策是人类的天性。但再也没有比这更不合乎逻辑的了。 不是最佳选择总比没有选择好。,林斌,19,战略管理活动的意义：小故事,一个亚洲经理和一个西方经理走进密林深处，突遇一只大灰熊。亚洲经理忙从背包中取出一双跑鞋。 欧洲经理:“你不要指望跑得过熊。” 亚洲经理: “我可能跑不过熊，

13、但肯定跑得过你。”,林斌,20,战略的定义,需求结构（数量向质量转化等）的变化、科学技术水平的提高、全球竞争的激烈、社会、政府与客户对企业的高要求和限制、资源短缺、突发事件不断出现等导致战略管理理论的产生。 战略的定义 Ansoff的定义：即战略四要素。 Chandler(1962): 决定企业长期目标，采取行动分配资源来达到目标。 Quinn: 能将公司主要目标、政策以及行动综合为一个紧密的整体，良好的策略是依据企业本身的优劣势、未来环境的变化和竞争对手的行动来分配资源，以寻求独特、持久的竞争地位。 Pearce/Robinson：战略管理是一系列的决策和行动以实施达到企业目标的计划的过程。

14、 战略是一个开放的、动态发展的概念。,林斌,21,战略四要素（Ansoff）,市场定位 大的方向定位：钢铁公司材料加工业（可能包括航天等新材料） 打字机信息处理业（可包含计算机） 化妆品生产“美”的产业 竞争优势 胜过竞争对手的要素和特质。包括：成本、技术、销售渠道、服务 也可以是与政府的关系 成长方向 新产品 多角化扩张 市场渗透 新市场 综合绩效 范围经济性,林斌,22,战略管理与业绩评价,1、企业战略管理的基本步骤 （1）确定经营领域并提出企业未来在该领域的战略任务； 战略设计（2）将战略任务转化为具体的战备目标； （3）设计实现战略目标的具体战略； 战略实施（4）有效地实施所选定的战略

15、； （5）评价业绩，研究现状并采取调整行动。 在战略设计阶段，业绩评价可反映各部门的优势与弱点，发挥项目再评估功能和资源再配置功能，为形成最优的战略提供信息。在战略实施阶段，业绩评价的反馈信息有助于管理者及时发现问题，采取措施以保证预定战略目标的顺利实现。,林斌,23,2、战略管理与业绩评价的关系 战略管理 业绩评价,项目再评估,资源再配置,人事管理,战略设计,战略实施,林斌,24,战略经营目标与业绩评价,（1）战略经营目标的特征 目标的长期性 利益的全局性 因素的全面性 （2）战略与业绩评价 业绩评价必须有利于企业长期战略目标的实现； 业绩评价指标的设计要有全局观念 指标体系的设计要有环境适

16、应性。,林斌,25,二、评价生产率、产量、交货速度等,（一）生产率 生产率是对一个国家、行业或企业使用其资源（或生产要素）的效率的一种常用衡量标准。从广义上，它可定义为：生产率=产出/投入 。提高生产率需要加大产出、减少投入或产出的增长大于投入的增长。生产率是相对量指标，需进行比较才有意义。比较生产率可以通过两种方式：一是横行比较（同行业）；另一种是纵向比较（在同一家企业内依时间来计算生产率，这样可比较不同时间段的生产率。 生产率可以通过单因素测量、多因素测量和总测量来表达： 局部测量：产出/劳动力或产出/资本或产出/原料或产出/能源 多因素测量：产出/劳动力+资本+能源或产出/劳动力+资本+原料 全部测量：总产出/总投入或生产的产品和服务/使用的所有资源 常用的单因素生产率计算实例 餐馆：每工时顾客数；零售商店：每平方英尺的销售额；养鸡厂：每公斤饲料的产肉量