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1、,如何发现问题、分析问题、解决问题,一、界定问题、发现问题篇 二、分析问题篇 三、解决篇,2,自身和团队之问题与解析研究,87.5%的受访者对于自己的问题 (现在与潜在) 有隐盖与不愿面对的现象 98%以上的受访者觉得自身所处的工作与团队中有着必须要解决的问题 95.5%以上的受访者对于问题描述与认知的概念是不完全正确的 74%以上的研究企业对于存在，尤其是潜藏的问题并没有设立机制，甚至列为定时、定量处理的工作计划 超过50%以上的企业会邀请主管干部，在年度目标设定时加入现存或潜在问题特列解决方案 80%以上的企业认同：80%的公司成本耗损是由20%问题所产生的；而这20%的问题早已存在80%
2、公司同仁的认知当中,第一篇 界定问题、发现问题篇,如何界定问题、发现问题,问题改善能力提升的基本理念,凡事均有可改善的空间 每人均有改善的能力 改善企业的体质，帮助企业发展 尊重人性，创造一个有意义、明朗的工作场所 发挥人的能力，引发出无限的潜能,问题改善能力提升的要领,提升发现问题的意识 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发 以改善自己的工作现场，为着眼点,改善活动的目的效果,(1)提高现场品质意识、问题意识和改善意识 (2)提高现场士气，培养团队精神 (3)建立良好的人际关系 (4)从工作中发掘乐趣、意义 (5)达到符合人性需要的自主管理 (6)发挥智能、启发脑力资源 (7)透
3、过科学性的活动可开阔视野 (8)品质保证彻底执行,如何界定问题、发现问题,8,我们对问题的看法。,以往：问题=麻烦、坏事、困扰等令人不安、焦虑、烦扰的乱源,现在：【狭义】- 现况与期望目标之间的差距 【广义】- 一种现象的呈现 - 一种差距现象的呈现 - 一种反应出现实与预期差距的 呈现方式 - 一种指引，达成预期目标必须 加以修正的方向与行动指标,何谓问题点,日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡 苦恼的事情、难做的事情即为问题 工作难做、工作很辛苦吃力 不良多、整修多 出现很多客诉、为对策穷忙 浪费多，效率低 缺勤与迟到多 灾害与事故多,透过比较而产生的差距-就是问
4、题,问题的定义,为何找不到问题点,不想找问题 未发觉问题 即使发觉问题也不打算改善,没有比较就没有问题 问题在哪里，智慧就在哪里,14个寻找问题的问话,发生了什么事？ 你的意思是什么？ 我们该从那里做起？ 为什么发生？ 实际上发生了什么？ 原因是什么？,我们百分之百确定？ 我们应采取何种行动？ 目标是什么？ 有何风险？ 有可能延伸其它问题？ 我们有何措施可预防问题发生？ 如果发生会有何损坏？,问题发掘的方向- 4M法,活动的重点(细部的主要原因): 1.作业人员中哪一因素影响到特性(经验、技术、教育). 2.作业是否与作业人员的特性一致(重新配置工作与教育训练). 3.作业人员的健康状态(休养
5、、饮食、睡眠). 4.作业人员的品质意识(士气、教育). 5.作业人员是否按照指示图作业 6.作业人员是否在熟读指导书以后才开始作业. 7.作业人员按规定作业时,仍然会产生不良产品 (必须修改作业指导书,变更作业方法). 8.作业人员的工作态度(协调性、积极性、士气).,人员(Man),设备(Machine),活动的重点(细部的主要原因): 1.机械的哪一部份会影响到所谓的特性呢? (如:品质、运转率等). 2.开始作业时和日常处理(检查、上油). 3.发现毛闰病以及处理(保全). 4.机械应改善的事项(故障率). 5.开始作业时的整理、整顿(环境).,材料(Materials),活动的重点(
6、细部的主要原因): 1.材料的哪一部份会影响到特性(原料品质不良,性能不足等). 2.被搬入的材料质量有差错(不小心而造成的错误、交货期). 3.作业中有异常材料混入(不小心而造成的错误、环境). 4.材料的处理(品质不良、异常品各种的混入).,作业方法(Method),活动的重点(细部的主要原因): 1.作业方法的哪一点会影响到特性(工程品质能力、作业准备). 2.作业的顺序保持现状好呢?或者按作业指导书进行(作业顺序、进行方法). 3.是否在没有使用作业指导书之下进行作业. 4.对于变更作业指导书的处置(作业的进行方法). 5.作业指示图是否应,改善以及是否有不适当之处. 6.作业人员的安
7、全之确保(安全纲). 7.作业场所的配置有否缺陷?,问题来源的五大检查要素:,问题点: 维持与提高品质 活动的重点: 1.减少不良的工作减少 离散度 2.减少因疏忽而引起的 不良品 3.减少初期的不良产品 4.减少品质的异常 5.减少赔价请求 6.提高品质 7.提高品质能力,活动的结果:1.使工程处于安定状态 2.防止抱怨的再度发生 3.确实遵守作业指导书 4.使管理点明确 5.依照管理图进行管理 工程 6.标准化 7.提高信赖性 8.使管理制度化,1.品质(Quality),2.成本(Cost),问题点: 降低成本 活动的重点: 1.削减经费 2.节约材料及零件支出 3.降低单价 4.缩短作
8、业时间 5.活用时间,活动的结果: 1.减少工数 2.减少修正的次数 3.裁减人员 4.提高材料的利用率 5.提高设备的转动率.,3.生产量(Output),活动的重点: 1.增加生产量 2.遵守交货期 3.减少库存 4.加强存货管理 5.改善配置 6.提高效率,活动的结果: 1.提高生产力 2.缩短作业时间 3.加强管理 4.改善工具 5.提高设备的运转率,问题点: 量的确保,遵守交货期限,4.士气(Morale),活动的重点: 1.美化环境 2.提高上班率 3.配置请求适当 4.在快乐的气氛下进行QC 5.领域的活动 6.提高每一个人的能力 7.强化品质意识,活动的结果: 1.使改善提案具
9、有弹性 2.创造快乐的工作环境3.使小组工作圆满成功,问题点: 提高工作场所的气氛,5.安全(Safety),问题点: 确保安全 活动的重点: 1.确保工作场所的安全 2.确保自己本身的安全 3.减少意外事故 活动的结果: 1.整理及整顿 2.整理环境 3.加强安全管理,如何界定问题,对问题的描述 他造成了你什么困扰 定义了他的计算方式了吗 他应该的水平基准在哪里,是多少 你想让他改善到何种程度 有什么客观环境的限制,改善前先问一问自己下列问题,你能回答他吗,如果你不能量測它,你就無法管理它,问题点的现象与真因,现象表示一种结果,一种问题发生后的呈现,把结果当问题，不要把原因当问题,把问题想象
10、成一座冰山,现在,看得到的, 可感觉 , 可测量,问题,紧急处理,一次因 (近因),治标对策 (暂时),n 次因 (远因),治本对策 (永久),过去,请问下列哪些问题有问题,我的部门人员老是沟通不良,造成管理上许多困扰 我们部门向心力不够,产能老是提升不上去 我们部门工作上士气不佳 我们部门报废情况较严重 我们部门品质检查老是不到位,列出问题点,列出工作上问题点 日常工作经常发生的问题 下工程或顾客经常抱怨的问题 上级经常要求的问题,列出问题点,举例 品质Q：XX产品不良率高 效率D：XX产品产量低 成本C：XX工程损耗成本高 士气M：XX班出席率低 安全S：XX设备伤害件数高 列出工作上常发
11、生错误的项目,问题的分类,以时间分类 发生型问题 探索型问题 设定型问题,以目的分类 问题解决型 课题达成型,过去,现在,未来,原因取向,目标取向,发生型问题 (己发生的问题),探索型问题 (欲想更好的问题),设定型问题 (今后何去何从的问题),脱线问题 未达问题),改善问题 强化问题),开发问题 回避问题),问题型 V.S. 课达型,问题型,课达型,费 用,减少浪费,进一步降低费用,标 准 费 用,标 准 费 用,目 标,浪 费,浪 费,降低,适用范围,魅力品质,当然品质,将来问题,现状问题,问题解决型,突破现状,预测防止,新规业务,魅力品质,问题型与课达型判定练习,1.创造对访客温馨的接待
12、方式 (使顾客更惊奇、体贴的感受) 2.提高A产品市场占有率 (甲公司扩充A产品生产设备，将对本公司造成威胁) 3.提升胶管充填机的稼动率 (为满足业务需要，务必提升机器的作业时间) 4.缩短印刷电路版测试数据开发时间 (新版检验试验设备之开发) 5.缩短乙公司工厂设备维修工时 (每月维修时间花费太多，应予缩短),判定答案,1.魅力品质 2.预测防止 3.突破现状 4.新规业务 5.问题解决型,问题型 V.S. 课达型,标 准 费 用,标 准 费 用,目 标,浪 费,问题型,课达型,费 用,减少浪费,进一步降低费用,主题选定及团队形成,执行及验证暂时防堵措施,定义及验证真因,描述问题及现状把握
13、,恭贺团队及未来方向,执行永久对策及效果确认,预防再发及标准化,问题分析与解决步骤,是否为真因,选定及验证永久对策,列出可能解决方案,Plan,Do,Check,Act,D1：主题选定及团队形成,D2：描述问题及现状把握,D3：执行及验证暂时防堵措施,D7：预防再发及标准化,D4：定义及验证真因,D8：恭贺团队及未来方向,D5：列出、选定,D6：执行永久对策及效果确认,及验证永久对策,解决问题的QC Story种类,1.课题达成型QC Story: 着重 PDCA 2.问题解决型QC Story: 着重 CA-PDCA 3.8D 及异常一览表: 着重在于预防再发,7. 效果的维持,8.反省及今
14、后的计划,4. 对策的拟定,5. 对策的实施,6. 效果的确认,1. 题目的选定,2. 现况的把握,3. 要因的解析,异常问题解决型QC STORY与PDCA的关系,7. 效果的维持,8.反省及今后的计划,3. 方策的拟定,6. 效果的确认,1. 题目的选定,2. 课题的明确化与目标的设定,5. 最适策的实施,4. 最适策的追究,结构改善型QC STORY与PDCA的关系,如何分析问题,第二篇 分析问题篇,结果现象,困扰你的问题,一连串的环境条件因素,导致,一切都是缘,如何开始进行原因的分析,特性要因图分析 脑力激荡法分析,何谓特性要因图,以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响问题点的原因
15、，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。 记住-要分清楚内因及外因,特性要因图的划法,确定问题特性（加上为何）,为何污点多,主 干,特性要因图的划法,列出（4M+1E）大要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员,其 他,环 境,方 法,特性要因图的划法,脑力激荡法分析中、小要因,为何污点多,材 料,机 器,人 员,其 他,环 境,方 法,中要因,小要因,特性要因图的功能,现场发生问题时探讨原因的方法 现场在职教育训练 现场操作标准订定的参考 现场全员参与讨论与共识 表现现场技术水准的一种方法,人员,材料,方法,设备,其它,疲劳,睡眠不足,体力,责任心不强,作业态度,粗心,新员工,不敬业,技能,混料,未分类摆放,来料 标识错,相似物料 放在一起,货架 太少,堆放太高,老机种 到新楼层,新机种 导入,培训 不够,未按规范 操作,1.为何看错料号,7-1,为何互检
