变革商业模式

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1、创新与商业模式变革,2019/10/2,营销中心招商部-李强,2,课程主要内容,商业模式的内涵 商业模式的类型 技术创新与商业模式演进,2019/10/2,营销中心招商部-李强,3,什么是商业模式,现实案例 理论解释,2019/10/2,营销中心招商部-李强,4,现实案例,奥运会的思考,北京为何要举办奥运会？,2019/10/2,营销中心招商部-李强,5,现实案例,奥运会的思考 1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金 1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金 1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还 ,2019/10/2,营销中心招商部-李强,6,现实案例,奥运会的思考 1984年洛杉矶奥运

2、会，洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州则不准发行彩票，也不能与慈善机构争抢捐款。 时任洛杉矶奥运会组委会主席的尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业革命”。,彼得尤伯罗斯 (1937),2019/10/2,营销中心招商部-李强,7,现实案例,历届奥运特点,大开支,低收入,体育场与奥运村的建造,工作人员的酬劳,比赛门票,奥运赞助与转播,属于赔本赚吆喝的买卖,2019/10/2,营销中心招商部-李强,8,现实案例,尤伯罗斯的措施,节流,开源,借用大学宿舍,缩减工作人员,提高门票等价格,限定赞助量，提高门槛,拍卖电视转播权及其他,带来了奥运 “私营模式”,2019/10/2,营销中心招商部-李强,9,

3、洛杉矶奥运会主体育场,2019/10/2,营销中心招商部-李强,10,现实案例,洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿，转播收入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为“奥林匹克商业之父”。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,11,案例小结,你认为什么是商业模式？,2019/10/2,营销中心招商部-李强,12,理论解释,当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。 彼得德鲁克 在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足的先决条件。 迈克尔邓恩,

4、2019/10/2,营销中心招商部-李强,13,理论解释,与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更整体和全面。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,14,理论解释,（商业模式） （盈利模式） （经营之道） （竞争谋略）,竞争与合作,价值实现,业务开展 路径,2019/10/2,营销中心招商部-李强,15,理论解释,从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以把握商机，实现经济价值。,从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式结构的不同,2019/10/2,营销中心招商

5、部-李强,16,商业模式定义,商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,17,含义之一,它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,18,含义之二,它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一种实施策略和业务开展路径等。,2019/10/2,营销中心招商部-李强

6、,19,构件与要义,一种顾客价值挖掘模式 一种资源整合配置模式 一种业务创新模式 一种盈利模式（价值、利益） 一种竞争（竞合）模式,2019/10/2,营销中心招商部-李强,20,商业模式模型表述,整个商业模式的价值实现本质上就是一种生产行为。 主体企业与利益相关者之间的价值关系表现为一种委托代理关系。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,21,商业模式的逻辑内涵,业务创新,价值 获取,竞合模式,需求挖掘,资源配置,价值结构,业务活动,价值分配,价值创造,技术创新 与变革,可持续 竞争优势,用户信息分析,价值链 定位,商业模式,2019/10/2,营销中心招商部-李强,22,传统的竞争优

7、势理论,定位观 资源观 价值链,2019/10/2,营销中心招商部-李强,23,定位与竞争优势,分析框架,结构,行为,绩效,五力竞争分析,战略定位,竞争优势,竞争者,用户,替代品,潜入者,供应商,2019/10/2,营销中心招商部-李强,24,定位与竞争优势,定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,25,定位与竞争优势,基于定位观可能导致企业经营的“机会”主义企业过度多元化企业陷入机会陷阱,20

8、19/10/2,营销中心招商部-李强,26,传统的竞争优势理论,定位观 资源观 价值链,2019/10/2,营销中心招商部-李强,27,资源、能力与竞争优势,资源,能力,竞争优势,可持续 竞争优势,集聚、配置、转化,积累、提升、转化,内生成长 理论,2019/10/2,营销中心招商部-李强,28,资源、能力与竞争优势,企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,29,资源、能力与竞争优势,2019/10/2,营销中心招商部-李强,30,资源、能力与竞争优势,基于资源观可能

9、导致企业经营的“封闭”主义企业过度内部化经营陷入路径依赖,2019/10/2,营销中心招商部-李强,31,传统的竞争优势理论,定位观 资源观 价值链,2019/10/2,营销中心招商部-李强,32,价值链与竞争优势,定位战略观的关注点：外部 价值链的思想：战略成本，关注内部,在所有的价值链环节都超过竞争对手 选择战略性的价值链环节,2019/10/2,营销中心招商部-李强,33,价值链与竞争优势,公司 价值链,供应商 价值链,分销商 价值链,产 业 价 值 链,价值链分析,竞争优势,价值链管理 与重组,关键价值环节,价值活动与 价值结构,价 值 链 管 理,2019/10/2,营销中心招商部-

10、李强,34,价值链与竞争优势,价值链 活动,战略 活动分析,价值链 管理或重构,核心 业务,战略柔性与 可持续发展,核心 能力,竞争 优势,定位,发展,获取,实现,2019/10/2,营销中心招商部-李强,35,价值链与竞争优势,基于价值链可能导致企业经营的“结构”主义企业过度纵向化企业经营柔性丧失,2019/10/2,营销中心招商部-李强,36,商业模式与竞争优势,商业模式带来的竞争优势 是否具有优越性？,2019/10/2,营销中心招商部-李强,37,商业模式与竞争优势,企业,资源载体,产,业,遵循产业规则,做好产业定位,资源载体,资源载体,价 值 活 动,商业模式的竞争优势获取,2019

11、/10/2,营销中心招商部-李强,38,商业模式与竞争优势,创新,竞争 优势,价值链 结构变化,价值链 定位管理,产业 模式变化,竞争规 则变化,资源 模式变化,要素,价值创造活动,产业与竞争边界,战略设计,商业模式,2019/10/2,营销中心招商部-李强,39,商业模式与竞争优势,商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合”、“整合”和“融合”。 通过商业模式构建的竞争优势，最为综合、最为持久，也最为有效。例如丰田模式、微特尔模式。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,40,课程主要内容,商业模式的内涵 商业模式的类型 技术创新与商业模式演进,2019/10/2,营销中心招商部-李强

12、,41,商业模式的类型,价值获取,用户信息分析,竞争与合作,挖掘与创造需求,价值 分配,价值 创造,技术创新 与变革,可持续 竞争优势,价值链,价值链定位,业务创新,2019/10/2,营销中心招商部-李强,42,商业模式的类型,强调顾客需求 强调业务创新 强调竞争与合作,2019/10/2,营销中心招商部-李强,43,强调顾客需求的商业模式,顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的前提。 顾客需求挖掘靶向功能,2019/10/2,营销中心招商部-李强,44,强调顾客需求的商业模式,企业通过用户信息挖掘，可

13、以有效的对潜在消费需求形成认知和判断，并以此控制业务运作活动的输入变量，使整个商业模式在运行过程中取得预期的价值产出。,在技术创新的背景下，顾客需求时刻发生变化，企业必须要对目标顾客的需求进行定期的确认，这种确认是动态的而非静态。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,45,强调顾客需求的商业模式,顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯及竞争对手产品等等，这些变化还通常是非线性的。 一旦预测正确，商业模式可能会带来极大成功。但若预测偏差，则又会颗粒无收。这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,46,案例1：

14、星巴克,星巴克的发展历程 1971年，诞生于美国西雅图； 2001年，商业周刊评选的全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。 2003年，财富杂志评选全美10家最受尊敬的公司，星巴克位居第9； 2007年，遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到1.5万余家； 未来，在全球范围内建立4万家连锁店。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,47,案例1：星巴克,用户市场定位,城市年轻白领,注重享受,崇尚知识,富有小资情调,满足这部分人需求就是 星巴克商业模式的核心,2019/10/2,营销中心招商部-李强,48,案例1：星巴克,针对顾客需求开发新的服务内容 把消费者需求从产品扩展为体验，创立

15、了一种 “星巴克体验”为特点的“咖啡宗教” ； 营造良好得环境文化感染顾客。吸引人们步入店内，延长驻留时间； 播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等，迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,49,案例1：星巴克,满足顾客的信息化等其他需求 推出高速无线上网服务，顾客可以在喝咖啡的同时，在店里上网、收发邮件以及下载信息； 顾客可以在店里的电脑数据库存储的数千首歌曲中下载自己喜欢的歌曲，制成个性化的光盘； 节日期间，星巴克还销售精美的礼品套装。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,50,案例1：星巴克,价值获取,差异化的竞争,享受性 知识性 情调性,体验 营销,技术创新 与变革,可持续 竞争优势,业务创新,年轻白领,挖掘与创造需求,星巴克商业模式,2019/10/2,营销中心招商部-李强,51,案例1：星巴克,由于扩张的过于迅速，星巴克的发展面临着严峻的问题 有经验的咖啡煮手越发缺乏，公司开始引入自动化咖啡机； 忽视顾客主体，星巴克独具特色的咖啡文化体验正在消失； 麦当劳的强势入侵。,2019/10/2,营销中心招商部-李强,52,案例1：星巴克,2006年下半年至2008年4月间，星巴克的股价大致从40美元一路狂跌至17